HR面臨的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)之一是對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持，原因在于，在目前多變環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略也常常快速變化。
近期管理界對HR職能的批評甚囂塵上并得到了廣泛的響應(yīng)，尤其在美國。其中最主要的批評是：HR管理者過于關(guān)注“行政事務(wù)工作”，缺乏遠見和戰(zhàn)略眼光。
這些評論并非新事。類似的批評之所以一再爆發(fā)，是因為我們都不愿意被人頤指氣使。在組織生活中，沒有一個群體能像HR部門一樣（連財務(wù)部門都不行），系統(tǒng)性地掌控我們的一舉一動。當HR指示我們要改變與他人互動的方式，尤其是對待下屬的方式時，我們會充滿抗拒，因為我們與他人的互動定義了我們的自我形象。這些抱怨是周期性的，常常被公司的業(yè)務(wù)所主導。當公司出現(xiàn)勞工問題時，HR被視為重要的領(lǐng)導力伙伴。然而當公司業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)正常時，管理者又會想“HR能為我們做什么？”
事實上，HR職能有很大改進空間，同時存在巨大的發(fā)展機遇。
HR五大錦囊
隨著經(jīng)濟的持續(xù)復蘇，勞動力很可能將再次變得稀缺，企業(yè)又會尋求HR的支援。但HR可以主動接過接力棒，加速這一過程的進展。在預(yù)料之中的市場變化到來前，HR可以幫助企業(yè)占領(lǐng)先機。
1 設(shè)定議題
與任何職能一樣，HR必須向人們展示，他們的工作為何對公司業(yè)務(wù)至關(guān)重要，并且他們有合理的方式來管理這些工作。幾年前，一位領(lǐng)先公司的HR領(lǐng)導者被問及他獲得成功的關(guān)鍵。這位經(jīng)歷多次重組而屹立不倒的HR經(jīng)理回答道：“我做CEO讓我去做的事。”盡管與CEO對著干從來不是明智之舉，但問題是有太多的HR管理者被動等待上級指出他們應(yīng)該去解決的問題。如果一家公司在高管突發(fā)心臟病后才推出員工健康計劃，或者當老板的女兒進入公司后才推出性別平權(quán)舉措，那么這樣的HR團隊肯定無法引領(lǐng)變革。
CEO和其他部門的高管中鮮有人力領(lǐng)域的專家，他們常常沒有相關(guān)經(jīng)驗。過去高管是從內(nèi)部提拔，他們會參與公司培訓項目和崗位輪換。如今的高管很少有這樣的機會來向經(jīng)驗豐富的HR同事學習有效的人才管理實踐知識。因此HR團隊應(yīng)該指出，他們應(yīng)該去關(guān)心的事務(wù)以及背后的原因。這意味著他們要清晰地闡明每一個與人才相關(guān)的管理話題。例如：
裁員。根據(jù)一篇發(fā)布在2008年衰退伊始期的報告，只有1/3公司HR能參與到裁員的決策中。這顯示出HR的影響力是如此微弱，盡管他們在這方面的經(jīng)驗最為豐富。
招聘。HR深知，結(jié)構(gòu)有序的面試能幫助公司找到最合適的候選人。然而很多組織允許毫無面試培訓經(jīng)驗的管理者通過直覺進行面試并決定雇用人選，這不但大大提高了低質(zhì)量招聘造成的人力成本，更增加了公司受到訴訟的風險。
靈活工作制�？刂朴^強的直線經(jīng)理常常反對自由工作制和遠程辦公。然而HR領(lǐng)導者深知，這些制度對工作效率的提升大有裨益。
績效管理。大約10年前，一些高管認為管理者在評估下屬時不夠強硬，于是發(fā)明了強制性
績效排名。如今大多數(shù)公司都拋棄了這一激進做法，包括曾將這一做法“發(fā)揚光大”的通用電氣公司，因為企業(yè)高管終于認同HR長久以來的觀點：管理者在與下屬嚴肅討論績效和發(fā)展的問題之前，他們需要培訓、時間和適當?shù)募�。HR應(yīng)該在每項事務(wù)中起到帶頭作用：他們應(yīng)該告訴管理者“我們應(yīng)該這樣做，這些是證明我觀點的證據(jù)。”
2 聯(lián)系實際
HR應(yīng)該根據(jù)行業(yè)和公司的不同情況制定人力資源政策，應(yīng)對今天的挑戰(zhàn)。專業(yè)知識必不可少，但更重要的是了解工作的環(huán)境和時機。舉例來說，HR不僅需要知道如何制定廣泛的股票期權(quán)計劃，還需要了解這種計劃在不同環(huán)境下的優(yōu)劣。此類計劃會加劇薪酬系統(tǒng)的不確定性，讓公司難以控制。因此在經(jīng)濟前景不明朗，或復蘇節(jié)奏反復震蕩的環(huán)境中，這類期權(quán)計劃并非公司的最佳選擇。而且只有當員工感覺到他們的行為有能力影響公司的股價表現(xiàn)時，這類計劃才能生效。
印度Infosys公司則利用課堂向員工們傳授崗位需要的情境知識。公司培訓管理者如何融入其他行業(yè)和文化，例如如何為德國的化學公司定制IT系統(tǒng)。這些舉措都是為了更好地了解公司所處的運營環(huán)境，不斷發(fā)現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，并開發(fā)新的工具來應(yīng)對挑戰(zhàn)。
3 獲取業(yè)務(wù)知識
HR掌握著人力資源的廣泛知識，但他們也應(yīng)該有能力分析公司的業(yè)務(wù)，幫助公司更好地利用員工數(shù)據(jù)，最大限度地開發(fā)人力資本。
德勤最近的調(diào)查顯示，在應(yīng)用數(shù)據(jù)分析上，HR領(lǐng)導者是準備最為不足的。但有些公司在這方面取得了突破的進展，例如微軟和谷歌利用手中的數(shù)據(jù)來分析候選人，IBM則利用海量的員工數(shù)據(jù)來建立更有效的項目團隊。
科技領(lǐng)域以外的公司也將分析學引入HR。信諾保險（Cigna）利用復雜的數(shù)據(jù)來辨認最佳員工，降低員工醫(yī)療成本。Cornerstone OnDemand公司（基于云的綜合人才管理解決方案供應(yīng)商）的管理者利用呼叫中心軟件，對簡單的工作進行100多種分析，從而提高公司業(yè)績。
在很多公司中，首席信息官及其團隊正嘗試利用大數(shù)據(jù)來解決經(jīng)典的HR難題，例如找到最佳候選人或辨別哪些人力舉措能提升生產(chǎn)效率。既然HR的工作是設(shè)定人力管理的議題，他們需要相關(guān)人才進行數(shù)據(jù)分析回答這些問題，或者與公司內(nèi)部的其他部門進行合作，否則，一旦基本的HR問題由他人解開，HR人員就將飯碗難保。
4 彰顯財務(wù)貢獻
20世紀90年代末，勞動力市場緊俏之時，《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章描述了在希爾斯百貨公司，HR團隊改善了員工的工作態(tài)度，這帶來了更好的客戶體驗和更高的店鋪利潤。但自此之后，很少有HR部門向外界展示他們的舉措能提高公司利潤。盡管其他職能部門計算投資回報的歷史已經(jīng)長達20多年，但很多HR部門仍舊對投資回報率置若罔聞。這導致企業(yè)領(lǐng)導者傾向于視HR為單純的成本中心，它的惟一任務(wù)是裁人、裁人再裁人。
駐外工作和輪崗能否為公司帶來價值？很多HR會被這樣的問題打得措手不及，因為他們收集的信息大多集中于個人結(jié)果，例如員工滿意度這樣的指標。同時他們也不具備評估財務(wù)回報的能力。然而如今這不再是借口，大多數(shù)組織的ERP系統(tǒng)包含大量的離職率、生產(chǎn)效率等數(shù)據(jù)，他們可以辨別哪些人才發(fā)展項目能帶來投資回報。
IBM最近決定留下那些技能過時的IT顧問。公司會為愿意參與的員工提供每周一天的在崗培訓，但員工必須分擔培訓帶來的成本。該項目的財務(wù)貢獻顯而易見：公司在招聘上節(jié)省的費用是培訓成本的兩倍。
用這種方式對項目的成本和貢獻進行量化，HR就能將人才決策轉(zhuǎn)換為一種業(yè)務(wù)決策。
5 杜絕浪費時間
HR在大量缺乏影響力的項目中浪費心血。以如今的代溝問題為例，很少有證據(jù)證明職場代溝真的存在：今天的年輕人與幾十年前的年輕人驚人地相似，他們一直是年長管理者要面對的挑戰(zhàn)。
管理者也并未感到千禧一代有什么特殊的問題。然而很多HR部門花費大量的精力來關(guān)注千禧一代要如何工作。與其他緊迫的問題相比，HR顯然不該把時間花費在員工中的某個群體上，不單單是千禧一代，每個人都有敬業(yè)度和滿意度上的問題。即便他們的確有特殊之處，HR也不能要求管理者對他們進行特殊對待，這屬于越權(quán)管理。
未來之路
HR面臨的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)之一是對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持，原因在于，在目前多變環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略也常�？焖僮兓�。很少有公司會制定長期的人才需求計劃，取而代之的是制定一系列短期計劃和行動來填補人才缺口。
然而HR的工作本職上是面向長期的。開發(fā)人才、解決招聘問題、建立企業(yè)文化、提振員工士氣，這些任務(wù)無一不需要時間磨礪。往往在這些舉措開花結(jié)果前，企業(yè)的領(lǐng)導團隊和業(yè)務(wù)重點已經(jīng)發(fā)生改變。一旦公司業(yè)績無法達到季報目標時，這些項目往往首當其沖地被砍掉。
HR如何才能將長期視角注入組織中呢？他們需要調(diào)和業(yè)務(wù)面臨的短期壓力與長期人力項目之間的矛盾，因為這些項目目的就是緩解這些短期壓力。即便當公司高管說“這項工作不用我們的員工參與，我們將其外包出去”時，HR部門也要參與到?jīng)Q策中，因為他們是評估外包項目能否成功的最佳人選（畢竟外包只不過是借用其他公司的人力資本）。同時，HR需要退開一步，從整體的角度審視這些項目。
例如，這些舉措會產(chǎn)生哪些緊急的需求？這些需求能否與組織的人才輸送流程契合？公司的哪些能力需要加強？市場會發(fā)生何種變化，會產(chǎn)生哪些新的技能需求？公司內(nèi)部為何缺乏解決問題的人才？新型HR可以通過數(shù)據(jù)分析為公司提供哪些建議？HR的工作幫助組織根據(jù)這些洞見及時作出反應(yīng)。
谷歌、微招聘人才，培訓員工，提升團隊士氣，建立企業(yè)文化……HR的工作影響著公司上下每一個人。請別再用“行政人員”“常規(guī)擺設(shè)”來指代、定位HR，這不公平！軟、蘋果等公司走在了HR創(chuàng)新的前列，因為這些公司對專業(yè)人才有緊迫的需求。人力資本是這些公司惟一的重要資產(chǎn)。然而該領(lǐng)域人才供不應(yīng)求，公司間亂挖墻腳愈演愈烈。金融領(lǐng)域也出現(xiàn)了一些創(chuàng)新的HR思想，用來預(yù)測并杜絕不道德的職業(yè)行為。例如摩根大通就利用算法來預(yù)測哪些員工會違反公司規(guī)則。
然而，防微杜漸和危機公關(guān)并非HR轉(zhuǎn)型的目的。HR的創(chuàng)新也不該全部聚焦在招聘領(lǐng)域。員工的自主行為——自愿自覺地發(fā)揮全部能力依舊是公司成功的關(guān)鍵。而HR的工作就是通過人才管理和發(fā)展來增強這種自主行為，在更廣闊的范圍內(nèi)重塑人力資本的時機已經(jīng)成熟。如果HR能推出以循證（evidence-based，遵循證據(jù)進行實踐）為基礎(chǔ)的、卓有成效的人力舉措，摒棄那些無用的措施，他們就能重獲企業(yè)領(lǐng)導者的認可。
彼得·卡普利 
哈佛《商業(yè)評論》 
2015-08-11 10:02:54