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獲取老板的信任

具備規(guī)模的民營企業(yè)盡管如此需要HRD，但很多HRD走馬上任卻干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成為效益下降和各種問題的替罪羊。因為企業(yè)所有的問題都與人相關(guān)，所以HRD難免代人受過，最后悲壯地離開。總結(jié)起來，這些失意的HRD大概有以下環(huán)節(jié)沒有處理好。

一是專業(yè)能力不夠精深；二是沒有為自己發(fā)揮專業(yè)能力創(chuàng)造好的環(huán)境；三是把自己置于矛盾的糾葛之中，本來自己是判官，結(jié)果成了被告；四是沒有把職業(yè)原則和企業(yè)實際環(huán)境有效結(jié)合起來；五是認為老板請我來，就得完全聽我的；六是不能在老板和員工利益之間找到平衡。最終結(jié)果，是失去老板對自己的信任。

弄清自己的角色

有不少外企的HRD到了民企，認為原來怎么做就怎么做。其實，角色發(fā)生了很大變化。就像前面分析的，你是一綜合性角色，當然就需要更綜合的專業(yè)能力。僅靠原來的工具型人力資源已經(jīng)遠遠不夠。如果自認為HRD會六大模塊，或者會幾個測評工具，就可以去和老板對話，那就書生氣了，很有可能碰一鼻子灰。

這在于你只記住了自己角色的一方面——工具型的HR，而沒有搞清楚民營企業(yè)HRD角色的其他方面——決策型HR和資本型HR。這與外企HRD迥異，外企HRD很少面對真正的決策層，甚至自己上司的上司，都是執(zhí)行層，或者說決策的成分少。而民企則不然，民企HRD是高層面的綜合性角色，大多情況下要參與企業(yè)決策，要直接和老板對話。所以民企HRD，僅有過往工具型HR的專業(yè)經(jīng)驗還不夠，還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個更高層面的人力資源專業(yè)都具備了，才能做好決策和決策層和諧相處，才能和老板對話，和老板相融。

有不少HR人員問我什么是決策型人力資源？什么是資本型人力資源？我舉例回答說：比如老板說公司的成本太高了，資本回報率低了，其中可能舉出應該降低人工成本，這就是資本層面的人力資源。至于人工成本該如何降，降多少，則是決策層面的人力資源——最后制定出人工成本降低8%，其中通過裁員降5%，調(diào)整工資和福利降3%，這就完成了人力資源決策。至于如何裁員降低人工成本5%，如何降低工資和福利從而實現(xiàn)3%的目標，那是工具層面的人力資源。比如裁員：淘汰績效差的員工、解除合同到期員工、裁減觸犯紅線的員工等，都是工具層面的人力資源。而這些又都會帶來企業(yè)內(nèi)部的震蕩和沖突，這就用上了員工關(guān)系處理建設的人力資源工具。

所以，HRD要在民營企業(yè)要干好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老板層面思考問題，和處理問題。

HRD要明白：自己的優(yōu)勢就是“專業(yè)”，你唯一吸引老板的就是你的專業(yè)。沒有了專業(yè)，你就沒有價值，就不是HRD，所以應發(fā)揮你的專業(yè)優(yōu)勢。而你的專業(yè)優(yōu)勢包括上面講的三個層面，而不是簡單的工具層面。

策略性地營造環(huán)境

專業(yè)HRD空降到民企后，遇到的肯定是亂七八糟的人力資源現(xiàn)狀。不然，老板也沒必要請你來。這時也許空揣著工具的你會發(fā)現(xiàn)無從下手。還拿不準時，老板卻一再催促你下刀。你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛處——即使沒有砍到老板，結(jié)果砍到了與老板關(guān)系近的人身上——于是不得了，群起而攻之。而你又是外來戶，和老板沒有情感基礎(chǔ)和信任基礎(chǔ)，空有專業(yè)能力也用不上。時間一長，老板會認為你不行，再加上眾人鼓噪，出你的丑，結(jié)果你不灰溜溜地離開又能怎么辦？

其實，首先你不要急于建功立業(yè)，要先做老板的參謀助手。老板遇到了頭疼的人力資源問題，你完全可以發(fā)揮你的專業(yè)經(jīng)驗和知識，給老板出些工具型人力資源操作建議，老板聽著都新鮮。而老板了解企業(yè)的實際狀況，他會做出選擇和決策，有策略地發(fā)布實施和執(zhí)行，當然會讓你輔助實施。一試，不錯，初見成效，老板自然高興，他會從心底里認知你的專業(yè)水準。如果一試，效果不理想，你當然可以給出糾偏的專業(yè)建議，結(jié)果也不會太壞，因為這決策是老板做出的，反彈不至于直接沖你來。正常情況下，有你的專業(yè)建議、老板的慎重抉擇，是不會有大閃失的。然后步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，積小勝為大勝，用不了多久，你就會贏得老板的信任，老板也就會陸續(xù)授予你權(quán)杖。這種穩(wěn)扎穩(wěn)打不聲不響、逐步積累起戰(zhàn)功的做法，一般不會招致元老的嫉妒，反而會贏得他們的支持。因為，你的到來和做法為組織贏得了效益，也潛移默化地改變著企業(yè)混亂的現(xiàn)狀。這樣你就獲得了組織資源。有老板的信任，你將獲得權(quán)杖資源；有元老的信任，你將獲得組織的資源。權(quán)杖資源+組織資源，你就具備了發(fā)揮專業(yè)工具能力的基礎(chǔ)，就可以逐步舞動起你HRD的權(quán)杖，構(gòu)建起一個健康完善的人力資源體系。

但我要提醒：切忌一，為了獲得元老們的支持，和元老們拉幫結(jié)派，做些不正派的活動，使自己陷入不健康的境地，招致老板討厭。切忌二，和新進人員結(jié)成弱勢同盟。有時企業(yè)差不多同一時期引進了幾位中高級管理人員，新加盟組織成員的弱勢心理活動，很容易結(jié)成情感上朋友，于是幾位新進的中高管人員惺惺相惜，結(jié)成弱勢同盟。這對開展工作是有百害而無一利。

巧用大旗，兼豎小旗

民營企業(yè)老板的大旗是不能倒的，也不會倒的，除非資本結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大改變。所以在民營企業(yè)做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很難干成事情。當然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好適得其反。能夠為老板增光添彩的，就打老板的旗號。但打老板旗號之前，最好和老板溝通一下，老板點頭或知曉，不反對就可以打；如果情形緊急，來不及和老板打招呼打了老板旗號，過后也要搶得第一時間和老板溝通到位。

當然，自己的旗號也要打，關(guān)鍵看什么時候打，干什么事情打。有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企業(yè)內(nèi)積累了一定的基礎(chǔ)資源后，完全可以打自己的旗號做這些老板想做而又不便做的。這樣做的結(jié)果，有可能會出現(xiàn)以下情況：那些反對者不明就里，不敢輕易到老板那里鼓噪；有些人會到老板那里試探，老板大多不會理睬；只有不識時務者才會找老板直接告惡狀，反而自討沒趣。這種情況下正是HRD樹自己小旗的時候。

如果HRD搞反了，往自己臉上貼金，往老板臉上抹?，估計抹不了幾次，自己也該下課了。

讓老板擺脫招聘泥潭 

民營企業(yè)做大后，招聘就是一項日常工作。尤其高管招聘，絕大多數(shù)的民營企業(yè)老板都要對總監(jiān)以上人選親自面試。但老板又確實太忙了，當企業(yè)快速發(fā)展時，大量的高管招聘往往會占去老板大量的時間，有的老板抱怨面試甚至占去了自己70%的精力。一旦老板這樣說，人力資源總監(jiān)（HRD）肯定是不合老板的心意，背后不知罵了多少次。結(jié)果是HRD換了一個又一個，卻始終問題依舊。HRD也抱怨：老板不信任，不放權(quán)，非要親自看一眼，出國一個月也要等一個月，結(jié)果好的人選也都給等沒了；老板一旦回國了或有空了，就責問HRD為什么缺這么多高管，催促趕快通知人選面試，可人才怎會召之即來？于是老板又氣又急，罵HRD這點事都搞不好。于是HRD一生氣辭職了，老板更罵。

那么，高管招聘在民企是否就沒有解決辦法了呢？有！首先，要有一整套完整的招聘體系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能順暢地流動。你要讓老板確信這套招聘體系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，組建高素質(zhì)的招聘隊伍，這里面包括招聘人員職業(yè)意識和職業(yè)道德，以及專業(yè)的招聘能力和強大的溝通協(xié)調(diào)能力。只有讓老板確信招聘體系和隊伍靠得住，并且實踐證明最初招聘的一批人確實是好的，可以放心，老板自然會樂得不去面試。

讓老板認可你的培訓

培訓是任何企業(yè)都需要的，但培訓又是非常虛的東西。很多企業(yè)都在培訓，效果非常差，企業(yè)花了不少錢，就是沒有效果，甚至越培訓越差，還不知道為什么！老板總見不到培訓效果，就會訓斥HRD。之所以造成這種局面，是因為HRD不知道培訓是干什么的？不知道老板要的培訓目的是什么？

其實，培訓只有兩個目的：一是提高員工的專業(yè)技能，另一是降低員工的期望值。最根本的還是降低員工的期望值。

可市場上，更多的培訓師培訓的結(jié)果恰恰是提升員工的期望值，把很多員工都培訓成欲壑難填的物欲狂徒。其結(jié)果自然是越培訓越麻煩。從期望來講，員工對組織的期望只有三種狀態(tài)，欠、平、盈。如果是欠，認為自己欠企業(yè)的，員工就會奮發(fā)向上，激情四射；如果是平，認為自己與企業(yè)互不相欠，員工就會是撞鐘狀態(tài)，企業(yè)死水一潭，毫無生機；如果是盈，認為我對得起企業(yè)，企業(yè)對不起我，員工就會搞破壞，企業(yè)只要有一個員工處于盈的心理狀態(tài)，就會直接和間接地對企業(yè)造成連環(huán)性傷害。

所以，HRD必須理解企業(yè)培訓的根本目的，然后和老板溝通，知道老板所需，透過老板的口頭表達看到企業(yè)的根本所需，然后針對不同的團隊，選擇培訓講師。千萬不要選擇那些針對個人能力提升的培訓講師，那些培訓往往提升的只是個人欲望，而技能又提升不了。尤其針對目前浮躁的社會現(xiàn)狀，降低員工的期望值實在緊迫而重要，讓員工認為自己應該多為組織做貢獻。其實，企業(yè)很多問題的背后就是員工的個人期望值過高在作祟。每個人的期望值都是持續(xù)上升的過程，每一個人的期望值都是欲壑難填的，這不是道德問題，而是人的本性。

從根本上來講，HRD所做的培訓應該是降低員工期望值，只要員工的期望值降低了，員工會主動提升技能，為企業(yè)做貢獻。

既得民心，又得老板歡心

有些HRD被老板辭掉還有另外一個問題，就是拿捏不準是迎合老板，還是堅持自己的職業(yè)準則。如果堅持原則，和老板對著干，時間長了自然會被老板炒魷魚；如果一味迎合老板，員工不滿意，甚至會造成員工頻繁離職，自己照樣干不長。那怎么辦呢？

這就需要智慧和創(chuàng)新，作為HRD，既要維護資本的利益，也要維護員工的利益，要在老板和員工的雙重利益之間求得平衡。比如說：完全照搬《勞動法》行事，絕大多數(shù)創(chuàng)立和成長期企業(yè)將無法生存，而違反《勞動法》更有法律風險。怎么辦？只能是不要求一定合法，而想辦法做到不違法。這就需要HRD非常懂專業(yè)，非常有智慧。就像1990年代老板渴望一位財務總監(jiān)（CFO）幫助處理賬目，既節(jié)稅又合法一樣。但是HRD面臨的問題，要比CFO復雜得多。因為，HRD要做大量的說服溝通工作，既要和老板溝通，又要和各層面、各崗位的員工溝通，還得和自己溝通（自己內(nèi)心是否接受），甚至要和政府執(zhí)法人員溝通。同時也要面臨員工離職時有可能帶來的法律訴訟，甚至是躲在背后的員工舉報。這是一項非常艱巨的工作。如果HRD沒有兩把刷子，是很難干好的。

其實，HRD大多的工作性質(zhì)都是這樣，必須拿捏好平衡，做到既得民心又得老板歡心。

既讓老板知情，又讓老板放手

在民營企業(yè)，老板插手經(jīng)理人的事務是正常的事情。尤其是HRD所處理的問題，都是涉及到人的事情。為什么老板要插手經(jīng)理人的事務？首先是因為老板不放心。這個不放心不是一般經(jīng)理人和員工理解的狹隘的不放心，主要是老板對經(jīng)理人和員工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承擔最終責任的是老板而不是經(jīng)理人，因為企業(yè)任何錯誤最終的買單者只能是老板，其他人至多是責任的傳遞者。