本文節(jié)選自HR管理交流平臺主持人碧海藍(lán)天王兵和我的交流，大概整理了一下，有點長，大伙湊合著看（'：'），另外我說的可能都是錯的！
王兵：今天是“互聯(lián)網(wǎng)+“上升為國家戰(zhàn)略的一年，企業(yè)轉(zhuǎn)型成為大部分企業(yè)難以回避的問題，而其中，人力資源管理者作為變革管理的領(lǐng)導(dǎo)者和推動者，自然成為了老板們關(guān)注的焦點，但現(xiàn)實情況是中國的大多數(shù)HR還不具備領(lǐng)導(dǎo)一個公司變革的能力素質(zhì)，老桌有15年的企業(yè)高管經(jīng)驗，而且是人力資源、產(chǎn)品和運(yùn)營領(lǐng)域的跨界實踐者，從你的角度，要解決這個問題，出路在哪里，為什么？
老桌：這是我今年跟一些企業(yè)主交流過程中，他們問得最多的問題。因為大家都被互聯(lián)網(wǎng)+，這個詞嚇倒了。為什么怕，其實是對互聯(lián)網(wǎng)不了解，對互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)不了解，加上媒體這么一炒作，主席總理這么一號召，所以就有點恐懼。
就主持人的問題，首先我不認(rèn)為，變革是由HR來領(lǐng)導(dǎo)的，但是HR一定是變革的先頭部隊，因為變革意味重組，小變革是責(zé)權(quán)利重組，大變革是團(tuán)隊的重組。先頭部隊肯定是要打第一仗的，HR如何打好第一仗，首先要問自己幾個問題：
1、你在互聯(lián)網(wǎng)中嗎？
2、互聯(lián)網(wǎng)世界里的人是怎么吃飯、睡覺、購物、工作的？
3、互聯(lián)網(wǎng)世界和現(xiàn)實世界到底有什么區(qū)別？
4、互聯(lián)網(wǎng)會對組織產(chǎn)生怎樣的沖擊？
5、互聯(lián)網(wǎng)會對人和人之間的關(guān)系產(chǎn)生怎樣沖擊？
找到這幾個問題的答案后或認(rèn)知后，才有可能打好第一仗。
王兵：在HR界，前兩年的“三茅人力資源網(wǎng)”在推動中國HR的進(jìn)步方面做了很大的貢獻(xiàn)，但他的盈利模式好像還不太明朗，雖得到了不少HR的參與，也有不少資深的HR朋友反饋對“三茅”的打卡模式存有不同意見，對于三茅的盈利模式和未來，老桌是如何看的？
老桌：其實，對現(xiàn)在的三茅的方向我也不太了解。但是可以看出，三茅已經(jīng)從先前的門戶模式轉(zhuǎn)向了社區(qū)模式，至于后面會怎么走，我不清楚。
三茅的轉(zhuǎn)型也說明了轉(zhuǎn)型不僅僅是傳統(tǒng)企業(yè)，對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也一樣存在轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，大多停留在三茅的模式，即圍繞自己的產(chǎn)品或服務(wù)建立自己的社區(qū)，形成用戶粘性，進(jìn)而開發(fā)社區(qū)價值。三茅已經(jīng)形成社區(qū)，現(xiàn)在是開發(fā)社區(qū)價值的問題，怎樣把社區(qū)價值最大化，那要看三茅的運(yùn)營團(tuán)隊。個人認(rèn)為社區(qū)價值包括兩個方面，一個是社區(qū)內(nèi)價值，一個是社區(qū)外價值，即這個社區(qū)對其它社區(qū)的價值。個人看好第二種。
三茅社區(qū)對初級HR是有幫助的。社區(qū)成員會成長，會成熟，這就需要社區(qū)提供一種進(jìn)階機(jī)制，保證社區(qū)成員的利益，成員如何進(jìn)階，進(jìn)階以后去哪里，如果不能解決這些，社區(qū)就產(chǎn)生大量的流水成員，流水太多就失去粘性，社區(qū)價值大打折扣。
王兵：由于各種原因，中國的各級管理者對于人力資源的理解還是存在較多的誤區(qū)，全員人力資源管理對于目前各級管理者來說，還是較新的一個概念，老桌的這個全員人力資源管理的思想由來是什么，老桌在這方面做了哪些思考和嘗試，效果如何？
老桌：關(guān)于全員人力資源管理，這是我一直想推廣的理論，現(xiàn)在有一個框架，離落地還有些距離。大家可以從圍一桌的title看出來，【圍一桌，每個人都是HR】我曾經(jīng)在圍一桌上解釋過這個意思：
第一層意思：自己就是一項資源；
每個人都是有能耐的，每個人自己就是一項人力資源，不管是企業(yè)主、經(jīng)理人、HR從業(yè)者，做好HR工作，首先要管理好自己這項可控資源，也就是管理好自己。
第二層意思：身邊的人都是資源，而你就是一個HR管理者；
今天我把企業(yè)內(nèi)部的全員人力資源管理的幾個要點說一下，我們可以抽時間一起討論：
1、人力資源管理工作的碎片化：碎片化包括兩層意思：時間碎片化，分工個人化。其本質(zhì)是讓人力資源管理決策用的是一手?jǐn)?shù)據(jù)，而不是二手三手四手?jǐn)?shù)據(jù)。
2、員工工作軌跡精確化：這個軌跡，其實也是底層數(shù)據(jù)，既可以分析當(dāng)事人，也可以分析關(guān)聯(lián)人，這樣我們在人才潛力開發(fā)，員工關(guān)系管理上能具針對性。
3、員工關(guān)系管理的延伸：向外部延伸，延伸到他的親戚朋友客戶。我把他這稱為泛員工管理。
4、組織社區(qū)化。
王兵：互聯(lián)網(wǎng)時代，一個好的產(chǎn)品經(jīng)理對于公司來說是非常寶貴的資源，個人認(rèn)為產(chǎn)品思維是一個優(yōu)秀CEO必備的思維之一，從產(chǎn)品思維的角度，如何來做好人力資源管理，老桌有什么新的思考和嘗試？
老桌：CEO未必需要產(chǎn)品思維，但HR確實需要產(chǎn)品思維，我認(rèn)為這是很多HR進(jìn)階困難，被邊緣化的主要原因。何為產(chǎn)品思維，有很多版本，個人認(rèn)為：
1、用戶體驗
就是要根據(jù)用戶最順手最省力最喜歡的方式設(shè)計產(chǎn)品。舉個例子，為了績效考核，很多HR設(shè)計一堆表格，這個表格就是一個產(chǎn)品，根本沒有考慮填寫者的體驗，所以填寫者會拒絕填寫，或報復(fù)性亂填。
2、營銷思維
一個創(chuàng)新的產(chǎn)品，市場開拓是需要引導(dǎo)消費(fèi)者的。德魯克說了，企業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造顧客，深以為然。人有又何嘗不是，人生存的意義也是創(chuàng)造顧客。當(dāng)我們設(shè)計一項新制度、新流程時，其實我們就是設(shè)計了一個創(chuàng)新的產(chǎn)品，我們需要用營銷思維去創(chuàng)造顧客。
3、生命周期
任何產(chǎn)品都是有壽命的，和人一樣會生、老、病、死。人才，制度，流程，理念都一樣，所以我們需要不斷迭代。
4、任何輸出的都是產(chǎn)品，招聘廣告，崗位，向用人部門輸送的人，設(shè)計的制度流程表格，策劃的培訓(xùn)……
王兵：同樣的，我們說好的產(chǎn)品，必須要配備好的運(yùn)營者，產(chǎn)品運(yùn)營是不分家的，對于我們大多數(shù)的HR來說，對于運(yùn)營的理解還是比較粗淺的，老桌作為一個產(chǎn)品運(yùn)營專家的角度，能否為我們分享下如何運(yùn)用運(yùn)營的思考方式來做人力資源管理？
老桌：說得對，產(chǎn)品和運(yùn)營是不分家的，我中要你，你中有我。運(yùn)營和產(chǎn)品還是有區(qū)別，產(chǎn)品側(cè)重于將顧客的需求極致地呈現(xiàn)出來。運(yùn)營側(cè)重于激發(fā)顧客的想象。
總結(jié)起來：生態(tài)的高度，系統(tǒng)的思維，辯證的視角，務(wù)實的作風(fēng)。
所謂生態(tài)的高度，如果有上帝，按圣經(jīng)的說法，他正在俯視地球的萬物，萬物有幾斤幾兩，上帝都知道。你能俯視的生態(tài)圈有多大，決定了你對人才的識別能力。
所以我一直以為HR就應(yīng)該是個雜家，多接觸點行業(yè)比方法論更重要。
系統(tǒng)的思維，HR的工作要強(qiáng)調(diào)全局性、完整性，少點本位主義。
關(guān)于務(wù)實，從運(yùn)營來說，務(wù)實最基本的，最后總是要有數(shù)字化的利潤等指標(biāo)來評價，就是鄧小平說的不管白貓黑貓抓到老鼠的才算好貓。最近，看到大家都在上三只豬（人力三支架），還有OKR。很多真的沒搞明白三只豬是什么，絕大多數(shù)企業(yè)根本不需要用三只豬，實施的目的很簡單，務(wù)虛，跟風(fēng)，最后賺點履歷和偽經(jīng)驗走人。
另外，HR要以運(yùn)營思維去行駛自己的責(zé)權(quán)，說的就是HR部門要把自己定位成運(yùn)營部門，不要把自己定位成支持部門，支持是從屬，跟著別人后面轉(zhuǎn)，吃力不討好，進(jìn)不了封神榜。
主動出擊，對人進(jìn)行運(yùn)營，人才就是產(chǎn)品，這是運(yùn)營思維的核心，走得快一點的企業(yè)HR已經(jīng)進(jìn)入了人才運(yùn)營初期。未來5-10年，人力資源工作應(yīng)該逐步從以管理為主轉(zhuǎn)移到以運(yùn)營為主。我把人力資源的發(fā)展分成五個階段，和大師們的分法有些不同：
1、勞資管理階段：人力資源從業(yè)者充當(dāng)勞資博弈時的平衡者角色，其目的為了保證生產(chǎn)之秩序，以資本家訴求為主。
2、人事管理階段：人力資源從業(yè)者以輔助事務(wù)性工作為主，改革開放前的國有企業(yè)大多對人力資源這么定位的。
3、人力資源管理階段：以人才配置和初級人力資源開發(fā)為主，其主要理論基礎(chǔ)是：
企業(yè)管理就是資源配置。
4、人力資源運(yùn)營階段：應(yīng)該是以人才運(yùn)營為主，資本從屬于人才，因人定崗，因人定事。
5、人力資本運(yùn)營階段：人力資源成為企業(yè)唯一的核心資本，正如董明珠所說的，人才要有轉(zhuǎn)會制度。
王兵：昨天看到朋友發(fā)的一篇文章：“吳曉波：我開始懷疑那些”互聯(lián)網(wǎng)鐵律”，其中談到了對于目前大家追捧的“平臺為王，流量分發(fā)”，“生態(tài)鏈戰(zhàn)略”，“免費(fèi)第一”，“得屌絲者的天下”，“互聯(lián)網(wǎng)都是輕公司”等鐵律的質(zhì)疑。老桌是我們眾多HR們的意見領(lǐng)袖之一，也是產(chǎn)品，運(yùn)營和人力資源思維的跨界實踐者，對于這些“互聯(lián)網(wǎng)鐵律”定有獨(dú)特的理解，老桌對于這些所謂的“互聯(lián)網(wǎng)鐵律”是如何看的，互聯(lián)網(wǎng)下的人力資源管理的下一個5年，又會有哪些新趨勢？
老桌：我沒有看過吳曉波的這篇文章，但是我認(rèn)為懷疑是必須的�；ヂ�(lián)網(wǎng)作為一個大生態(tài)圈和現(xiàn)實世界一樣沒有鐵律。“平臺為王，流量分發(fā)”，“生態(tài)鏈戰(zhàn)略”，“免費(fèi)第一”，“得屌絲者的天下”，“互聯(lián)網(wǎng)都是輕公司”這些所謂的鐵律，都不是鐵律。
他們之所在一個特定的時間段里可以成為“鐵律”，或者說利用這些鐵律暫時制勝的公司，是因為他們抓住了虛擬世界和現(xiàn)實世界交叉的時機(jī)，這種交叉會產(chǎn)生很多商機(jī)。
這有點類似于2000年以前，絲綢之路剛開張的時候一樣，羅馬帝國和大漢帝國是兩個平行的世界，大家誰都不知道誰，有一部分勇敢的人走出了絲綢之路，游走在這兩個帝國之間，于是他們發(fā)財了。阿里、騰訊、百度其實就是那部分勇敢的人。
說一說平臺為王，平臺確實可以為王，那是建立在平臺不多的情況下，如果有很多平臺的時候，平臺也會成為垃圾。因為：
1、平臺不是誰都以持續(xù)維護(hù)的；
2、平臺會裂變的，像國家一樣，分久必合，合久必分；
3、平臺的用戶會移民的，就像中國很多富豪移民美國一樣，為什么移民，因為這個平臺不適合我了。
說說流量分發(fā)，流量分發(fā)是很多網(wǎng)站、平臺的主要生存模式，也不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才有，有集市的時候就有了。比如萬達(dá)廣場，其實就是一個平臺，他通過物業(yè)+商家形成一個商業(yè)綜合體的平臺品牌，然后通過這個品牌吸引人流（流量），再把這些流量分發(fā)給各個商家。
萬達(dá)靠租金掙錢，而互聯(lián)網(wǎng)平臺通過流量費(fèi)（人頭數(shù)）掙錢。為什么萬達(dá)不通過人頭數(shù)掙錢，很簡單，成本太高，總不能每個店鋪都派人去數(shù)�；ヂ�(lián)網(wǎng)平臺為什么不收租而免費(fèi)呢，很簡單，很難定價，于是互聯(lián)網(wǎng)平臺創(chuàng)造或者說推廣了一個很高大上的概念：按效果付費(fèi)。
再說說生態(tài)鏈戰(zhàn)略，就是在線下也沒有企業(yè)不是基于生態(tài)鏈，生態(tài)鏈戰(zhàn)略基于兩種考慮：
1、讓平臺永遠(yuǎn)活下去，形成生態(tài)鏈就能形成生態(tài)閉環(huán)，就不會死，生態(tài)會自己平衡。就像地球這個大生態(tài)圈一樣；
2、用戶增值，比如滴滴打車，不停補(bǔ)貼能掙錢嗎？當(dāng)然不能，不掙錢怎么辦，人不能光打車，還要吃飯，那我就找中糧來賣點糧食給用戶。
平臺無非幾個目的：
1、賣點東西；
2、收點過路費(fèi)；
3、出賣平臺特權(quán)。
淘寶就是典型的出賣特權(quán)為主要收入的平臺。特權(quán)是什么，就是不公平，類似于過去花錢買官一樣。你花錢，我給你做縣太爺，縣太爺是縣里的NO.1，排名第一，可以優(yōu)先占用各種資源或信息。淘寶上，如果你出錢足夠多，馬云也讓你排第一，排第一可以賣更多的東西。我這么說，大家應(yīng)該知道，什么是最好的產(chǎn)品——特權(quán)。所以馬云說了，國家是最好的商業(yè)模式，這才是馬云說這話的真正的秘密。
王兵：新時代，是新商業(yè)模式的大發(fā)展的時代，而每一個商業(yè)模式都不可缺少的是與之適應(yīng)的人力資源管理，老桌能否預(yù)測下，未來將會出現(xiàn)哪些新的商業(yè)模式，而這些模式又將導(dǎo)致人力資源管理方面出現(xiàn)哪些顛覆性的變革，謝謝？
老桌：商業(yè)模式其實是個偽概念。本質(zhì)就三個問題：第一、你賣什么產(chǎn)品或服務(wù)？第二、賣多少錢？第三個、怎么收錢？
第一：就是怎么制造出新的服務(wù)包出來，把服務(wù)包當(dāng)做一個產(chǎn)品，流量其實也是一個服務(wù)包。這就是所謂的“羊毛出在豬身上”。比如淘寶，或者百度，他把他的搜索排名，弄成很多的套餐，就是不同的服務(wù)包，不同的特權(quán)組成的服務(wù)。有大的特權(quán)，有小的特權(quán)，變成不同的服務(wù)包，然后賣給用戶。商業(yè)模式的本質(zhì)就是賣東西賣服務(wù)，商業(yè)模式就是要創(chuàng)造新的產(chǎn)品，新的服務(wù)。
第二：就是怎么收錢？我把服務(wù)包賣出去，我向誰收錢？怎么收錢？是現(xiàn)在收？還是未來收？是按照結(jié)果收？還是我一賣給你就收錢？還是先付款再賣給你？無非就從這幾個方面來考慮。
不管所謂的商業(yè)模式如何變化？人力資源管理者要去了解三個方面東西：
1、人和資本的關(guān)系。人才和資本其實是一直在博弈的。
2、弄清楚人才和組織之間的關(guān)系。
3、要弄清楚人和人之間的關(guān)系。人與人之間的關(guān)系可能就牽涉到更多的是人性。人力資源從業(yè)者一定是要關(guān)注人性的。就本質(zhì)而言，商業(yè)模式、制度都是以人性為出發(fā)點的。我一度認(rèn)為人性是很貪婪的，所謂“人之初性本惡”，但是通過這幾年學(xué)習(xí)，有了新的感悟：人性是不確定的。
人性的不確定，導(dǎo)致制度設(shè)計、商業(yè)模式設(shè)計、流程設(shè)計永遠(yuǎn)都是動態(tài)性的。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的東西，一定都在動態(tài)中尋求平衡。
最后我強(qiáng)調(diào)一點，人是一直在進(jìn)化的。技術(shù)的變革、溝通的方式進(jìn)步，都會造成人的進(jìn)化。我以前也會認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)只是一個工具，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)，其實已經(jīng)對人類的進(jìn)化產(chǎn)生了很重大的影響，讓人已經(jīng)不再是以前的人，人的屬性已經(jīng)發(fā)生改變。所以，我們的人力資源管理，肯定也要發(fā)生改變。
王兵：過去十年，是中國HR風(fēng)云變幻的十年，我們訪談了十年，目睹了中國管理和HR界的眾多變化，如果要我們要做這樣一個評選，評選過去十年對中國人力資源管理影響最大的人，老桌心目中會有哪些人選呢，謝謝？
老桌：這個問題，回答不了，中國成體系的本土理論基本沒有。非要說一個的話，毛澤東當(dāng)之無愧，因為他建立了政委體系，還有阿米巴組織，游擊隊就是阿米巴。
王兵：老桌一路走到今天的成就，最有成就感的是什么？對于在路上的HR，最想說的又是什么？
老桌：成就談不上，如果我現(xiàn)在失業(yè)去找工作，估計沒人要我。收獲有一些，比如能有機(jī)會和很多HR們交朋友，了解了HR的生存狀態(tài)，同時也讓我對人性思考得更深入。
感謝王兵的整理，感謝小伙伴們居然讀完了�。�！
王兵 
圍一桌 
2015-12-10 09:14:32