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發(fā)現(xiàn)業(yè)已推行或者即將推行HRBP模式的公司比重越來(lái)越多，如果伙伴真的要落地推行HRBP，應(yīng)該注意什么問(wèn)題，今天整理一些常見(jiàn)的問(wèn)題，回復(fù)各位。

HRBP模式是什么意思？

HRBP模式，在這里指的是三支柱模式，HRBP只是三支柱中最值得關(guān)注的一個(gè)支柱，也就是說(shuō)，沒(méi)有那兩個(gè)支柱(COE\SSC)的支持，單單說(shuō)HRBP落地，獨(dú)木難支。

HRBP跟傳統(tǒng)HR創(chuàng)新點(diǎn)到底在哪里？

HRBP所代表的三支柱模式，業(yè)界還在不斷的實(shí)踐，有幾個(gè)典型特征：

1.更貼近業(yè)務(wù)：傳統(tǒng)HR部門是自成一體，而HRBP模式是把傳統(tǒng)HR部門拆了，把HRBP派駐到業(yè)務(wù)線，讓HR更貼近業(yè)務(wù)，便于深入了解業(yè)務(wù)，提供有更有效的支撐。

2.強(qiáng)調(diào)端對(duì)端：傳統(tǒng)HR模式是按模塊分頭去支持業(yè)務(wù)的，從業(yè)務(wù)“提出需求”到HR“滿足需求”的過(guò)程中很容易脫節(jié)，而HRBP模式強(qiáng)調(diào)“端對(duì)端”支撐，減少中間環(huán)節(jié)。

HRBP模式真的管用嗎？

有沒(méi)有用，可以從幾個(gè)角度去判斷：

1.看人力資源效能是否得到改善。比如業(yè)務(wù)部門滿意度，高管是否比過(guò)去更滿意現(xiàn)有的人力服務(wù)和支撐。

2.看人力資源產(chǎn)出是否穩(wěn)定可靠。比如員工的敬業(yè)度，員工是否比過(guò)去更滿意現(xiàn)有的工作環(huán)境、工作流程。

3.看人力資源產(chǎn)能是否得到提升。比如HR能力提升度，HR群體是否比過(guò)去更有成就感、價(jià)值感。

HRBP模式是怎么流行起來(lái)？

可以分為幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，首先，HRBP和三支柱原產(chǎn)地來(lái)自國(guó)外：

1.種子期(1998-2004年)：外企500強(qiáng)進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型，2000年之后開(kāi)始把HRBP種子帶到國(guó)內(nèi)，HRBP模式先在外企流行的。

2.萌芽期(2004-2008年)：2004年阿里推行政委體系，2007年華為推行人力轉(zhuǎn)型，HRBP模式開(kāi)始在互聯(lián)網(wǎng)和科技企業(yè)圈內(nèi)流行。

3.發(fā)育期(2008-2012年)：隨著互聯(lián)網(wǎng)和科技型企業(yè)在國(guó)內(nèi)影響，HRBP種子遍及互聯(lián)網(wǎng)和各類新興行業(yè)，部分制造業(yè)也開(kāi)始應(yīng)用，比如海爾在2008年引進(jìn)這個(gè)模式。

4.青春期(2013年至今)：借著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和科技創(chuàng)業(yè)大潮，HRBP開(kāi)始波及更多行業(yè)。

HRBP模式適合于什么樣的公司？

簡(jiǎn)單從幾個(gè)角度來(lái)看：

1.競(jìng)爭(zhēng)性：公司或核心業(yè)務(wù)處于充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，比如說(shuō)部分壟斷性國(guó)企、軍工企業(yè)、科研院所、事業(yè)單位、農(nóng)林工礦等類型企業(yè)不太適用，因?yàn)樗麄內(nèi)肆�資源還處于人事階段，或者說(shuō)這類型企業(yè)應(yīng)用會(huì)有很多限制。

2.增長(zhǎng)性：公司基本面好，業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)人員劇增，需要人力資源快速且有效的強(qiáng)力支撐和服務(wù)。如果公司處于孵化期或處于并購(gòu)重組期不太適用這個(gè)模式，因?yàn)樗麄儗?duì)人力需求也是處于比較弱的階段。

3.規(guī)模性：公司從單一業(yè)務(wù)擴(kuò)展多元化經(jīng)營(yíng)，或開(kāi)始跨區(qū)域運(yùn)作，組織架構(gòu)趨于矩陣式的事業(yè)部組織，傳統(tǒng)HR模式無(wú)法有效滿足，如果公司單一業(yè)務(wù)且沒(méi)有分區(qū)域運(yùn)營(yíng)，采取傳統(tǒng)的人力資源部門支持反而效率是最高的。

4.戰(zhàn)略性：公司開(kāi)始引入職業(yè)經(jīng)理人或空降高管，重視管理，意識(shí)到組織、文化、人才是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源，這是一個(gè)非常重要的一個(gè)前提。

HRBP模式有多少企業(yè)在用？

根據(jù)國(guó)內(nèi)國(guó)外情況分開(kāi)說(shuō)：

1.國(guó)外情況：據(jù)HAY GROUP前兩年一項(xiàng)調(diào)查，超過(guò)43%的高績(jī)效組織（500強(qiáng)）推行HRBP模式，而且他們認(rèn)為HRBP模式是有顯著的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的。

2.國(guó)內(nèi)情況：根據(jù)我們這兩年實(shí)地調(diào)研，諸如BAT、華為、聯(lián)想、海爾等標(biāo)桿企業(yè)早早就實(shí)施這種模式，現(xiàn)在既有新興的互聯(lián)網(wǎng)與科技行業(yè)、也有傳統(tǒng)制造業(yè)，并陸續(xù)滲透到房地產(chǎn)、金融行業(yè)等更多傳統(tǒng)行業(yè)。

HRBP在業(yè)務(wù)線具體要做什么？

HRBP主要要兼顧三大類型工作：

1.事務(wù)型工作：需要?jiǎng)邮峙芡染湍芨愣ǖ墓ぷ�，即便�?a href="http://www.hongminglaw.com" target="_blank" class="keylink">SSC支撐，在業(yè)務(wù)單元，HRBP總歸還是各種七零八碎的事，比如特殊員工異動(dòng)手續(xù)辦理。建議工作量占比20%。
 

2.策略型工作：需要?jiǎng)幽X和動(dòng)嘴的工作，需要協(xié)調(diào)關(guān)系運(yùn)作內(nèi)部資源。需要抻一抻想一想，比如一下子要招好幾百人的項(xiàng)目型工作。建議工作量占比60%。

3.戰(zhàn)略型工作：需要走心用心的工作，具有一定的前瞻性。比如你去判斷公司和核心業(yè)務(wù)在未來(lái)三年到五年要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)能力、氛圍和價(jià)值觀如何去匹配。建議工作量占比20%。

一個(gè)HRBP能支持多少員工？

從1:50到1:500都比較常見(jiàn)，有兩個(gè)關(guān)鍵約束因素：

1.業(yè)務(wù)復(fù)雜度：跟HRBP所在業(yè)務(wù)單元有關(guān)，比如成熟的業(yè)務(wù)板塊，HR可以支持更多人，國(guó)內(nèi)標(biāo)桿公司成熟業(yè)務(wù)單元的HRBP人比1:200-300都沒(méi)問(wèn)題，但新興業(yè)務(wù)就說(shuō)不好了。

2.HRBP支持度：一個(gè)HRBP自己干的活越多，當(dāng)然有效支持的員工就越少，有的公司的HRBP很忙，因?yàn)槭裁炊家�干，有的HRBP看起清閑一些，因?yàn)橹恍杈劢狗浅：诵牡墓ぷ鳌?/span>

HRBP到底跟誰(shuí)匯報(bào)？

不同架構(gòu)不同企業(yè)的管理文化千差萬(wàn)別，主要的匯報(bào)路徑：

1.業(yè)務(wù)線匯報(bào)：一般情況，如果是區(qū)域型HRBP，跟區(qū)域老大匯報(bào)，如果是業(yè)務(wù)線HRBP，往往跟事業(yè)部老大匯報(bào)。

2.人力線匯報(bào)：屬于HR體系垂直匯報(bào)線，小HRBP跟大HRBP匯報(bào)，大HRBP向區(qū)域/總部HRVP匯報(bào)。

3.雙線或多線：跟HR體系在公司歷史沿革有關(guān)，比如新成立、重組并購(gòu)的業(yè)務(wù)單元，可能有業(yè)務(wù)線、區(qū)域線、專業(yè)線交叉混合的。

HRBP怎么才算跟業(yè)務(wù)部門真正對(duì)接？

需要在四個(gè)地方無(wú)縫對(duì)接：

1.目標(biāo)體系：HRBP在業(yè)務(wù)部門的核心作用是什么，具體體現(xiàn)就是HRBP要不要背業(yè)績(jī)指標(biāo)，自帶的人力資源指標(biāo)是什么樣的？

2.匯報(bào)關(guān)系：HRBP和業(yè)務(wù)搭檔是什么關(guān)系，是制衡關(guān)系還是依附關(guān)系？HRBP最終是向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)還是HRVP匯報(bào)？

3.工作流程：屬于人力資源問(wèn)題HRBP直接解決，屬于業(yè)務(wù)問(wèn)題的業(yè)務(wù)經(jīng)理解決，交叉領(lǐng)域的到底怎么解決，協(xié)商不一致怎么辦？

4.信息系統(tǒng)：HRBP要深入業(yè)務(wù)要介入核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，反過(guò)來(lái)，業(yè)務(wù)線也要掌握更多人力資源信息，兩個(gè)信息系統(tǒng)的對(duì)接和權(quán)限調(diào)整也是要考慮的。

HRBP落地的最佳姿勢(shì)是什么？

有點(diǎn)像農(nóng)民伯伯種地，有幾個(gè)關(guān)鍵步驟：

1.土壤分析：“橘生于淮南則為橘，生于淮北則為枳”，都是種水稻，南方可以種兩季，而東北只能種一季。HRBP模式在大型企業(yè)和中小企業(yè)、在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和傳統(tǒng)家族企業(yè)模式自然不同。

2.看準(zhǔn)節(jié)氣：“掌握季節(jié)，不違農(nóng)時(shí)”是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)最基本要求，都是種棉花，華中地區(qū)“清明前，好種棉”，蘇浙皖一帶是“要穿棉，棉花種在立夏前”。HRBP在企業(yè)推行要挑好時(shí)候，太早容易夭折，太晚趕不上趟。

3.精選種子：為什么農(nóng)民伯伯都要買種子？因?yàn)殡s交種子自己孵化不出來(lái)，而常規(guī)種子產(chǎn)量太低。因此，HRBP“種子”也要來(lái)自更多非HR出身的伙伴，還有來(lái)自外部的標(biāo)桿公司，僅靠現(xiàn)有HR團(tuán)隊(duì)近親繁殖出不來(lái)好的BP種子的。

4.翻土播種：為什么播種前要去翻土？因?yàn)榉�土能讓土壤松軟，保持透氣性，雨水容易保留在土壤里，便于種子扎根和發(fā)芽拱出地面。HRBP要企業(yè)在“播種”前松土，純靠HR自身野蠻生長(zhǎng)，基本都是失敗告終。

HRBP落地常見(jiàn)痛點(diǎn)是什么？

有三個(gè)典型痛點(diǎn)：

1.缺乏信任度：很多業(yè)務(wù)部門對(duì)HRBP，有一種觀望或者提防的心態(tài)，覺(jué)得你好使就用你，覺(jué)得你不好使，就不care你，這個(gè)痛點(diǎn)很痛，短期內(nèi)還不太好突破。

2.目標(biāo)不清晰：HRBP的工作目標(biāo)不應(yīng)該只是服務(wù)型的，但大部分的HR卻一直從事的是事務(wù)型工作，關(guān)鍵是業(yè)務(wù)部門也是這么理解的。HRBP如何從服務(wù)BP變成策略性BP，有很多路要走。

3.能力跟不上：HRBP比傳統(tǒng)HR在業(yè)務(wù)支撐上要承擔(dān)更大的責(zé)任，這是毫無(wú)疑問(wèn)的，但是，HRBP全模塊支撐能力不是一天長(zhǎng)出來(lái)的，HRBP的能力生成，需要快速找到解決方案。