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可能很多公司都有HRBP，除了HRBP之外的其他HR，每個公司情況就不太一樣，有些公司是有BP的，但是沒有SSC，因為它規(guī)模不大，它不需要SSC，HRBP承擔(dān)了很多共享服務(wù)中心的工作，COE有但是不全，COE可能有哪些呢，比方招聘可能是有的，培訓(xùn)是有的，但是不代表每個環(huán)節(jié)都有。 

所以不同的公司對HR各個角色的分工會略有不同，這里面我會跟大家詳細區(qū)分，HRBP如何處理與這些HR的角色。

我們怎么來看HRBP之外的HR角色？我們分成三個方面： 

第一，HRBP的上司。他的上司，很多公司是直接匯報給業(yè)務(wù)部門老大，或者是業(yè)務(wù)線的經(jīng)理。這樣的話其實就歸結(jié)到如何搞定業(yè)務(wù)，很多公司把它放在HR里邊，雖然說他支持某一個業(yè)務(wù)部門，但是真正的HRBP，匯報給一個更高級的HRBP等等，我們會先來看一看在上級，HRBP如何搞定如何處理上級的關(guān)系。

第二個就是同級，作為同級我剛才說到了，有些公司呢可能只有HRBP，你和其他的HRBP，每個人負責(zé)不同的業(yè)務(wù)線，在你和其他的同事之間如何處理關(guān)系，是否有工作業(yè)務(wù)往來，怎樣能更更高效的處理，除此之外，如果是公司規(guī)模很大，COE很健全的話，那么你會有很多COE的關(guān)系，我哪怕遇到招聘，我可能去找招聘的COE，我需要人才發(fā)展，我可能會找人才發(fā)展或者培訓(xùn)的COE，我需要調(diào)整薪酬體系了，我會找薪酬體系的COE，這個過程中會有很多的問題存在。 

有一個朋友前幾天跟我抱怨，他是做HRBP，他支持一個研發(fā)的部門，他是負責(zé)視覺圖象處理的，這個很多國內(nèi)著名互聯(lián)網(wǎng)公司也要這樣的人，他現(xiàn)在這個團隊里面有10幾個人，頻繁的被獵頭接觸，獵頭會去挖這些人，然后這個老板就找到我這個朋友抱怨，而且他們挖人的時候，有的時候是工資翻番或者是很多的股票。這個就完全沒有吸引力了，現(xiàn)在大家是為了一個項目在一個地方做，但是如果外邊吸引力很強的話，人全部就走掉了。 

我這個朋友認(rèn)為是不是把薪酬水平跟市場再重新看一下，他就找到了COE，找到COE的時候就有很大的問題，他們會從公司的角度來說，公司薪酬體系是這樣，我沒有發(fā)現(xiàn)太大的差異，這是他的一個苦惱。另外如果公司很大會有SSC，BP會經(jīng)常抱怨SSC很多事情搞不定，傳統(tǒng)的事務(wù)性事情老出紕漏，最后還是要BP跟業(yè)務(wù)部門搞定，這樣他們之間磨合會有問題。那么BP如何和SSC系統(tǒng)高效協(xié)作，同級之間我們可以看三類人，COE、HRBP和SSC。

下級在HRBP做的職位比較高，有一些公司會給HRBP配一些小級，有可能是比較初級的HRBP，或者叫HR助理，或者叫人力資源專員，這些都是跟BP很類似的工作，但是工作內(nèi)容相對比較初級。 

針對這些比較初級的員工，BP在和他們相處過程中也會遇到一些麻煩，很多事情跟他們說了搞不明白，做出來的東西也不能看，BP還要進行進一步修改，如何處理和下級的關(guān)系，我們會從這幾方面來跟大家談一談。 

HRBP如何與上級HR溝通

先看上級，上級我們只討論你的BP的領(lǐng)導(dǎo)，有的時候是BP的經(jīng)理，或者是叫HR經(jīng)理，有些公司規(guī)模小的叫HRD。其實這個范圍可以拓展到任何HR同事，你如何去處理跟上級的關(guān)系，如何更多得到上級的肯定，這個說起來也很多，我們這邊簡單的概括三點，第一點就是你的工作要及時匯報。 

因為每一個BP只負責(zé)你的業(yè)務(wù)線，你在業(yè)務(wù)線上的情況，你的老板并不一定知道，他知道的是你們團隊?wèi)?yīng)該要完成什么樣的目標(biāo)，但是你業(yè)務(wù)線里邊具體的問題，你具體幫業(yè)務(wù)部門解決了什么，他有可能是不一樣的，因為他管著好多，他可能管著整個公司的HRBP，比如你是研發(fā)的或者銷售的，每一個BP問題都不一樣，你是怎么處理，你是怎么解決的，他不知道，不知道對他來說是一件很不好的事情，對BP來說也是。 

當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)不知道你做什么事情的時候，你在他的面前就沒有多大的價值，我強調(diào)的第一點就是及時匯報你的工作。 

如果大家喜歡發(fā)郵件，你可以把它添加在郵件里，至少讓他知道你在做。不要以為他嫌煩，如果他嫌煩可以直接把郵件刪除，或者他可能會直接告訴你有些事情如果他愿意放權(quán)，你做了就可以。你要讓他知道你很積極的去做所有的事情，這也是對他和對你來說都是一件好事，這是第一點。 

第二點是要多請教，換句話說是要及時提問，當(dāng)你工作中遇到困難的時候，你千萬不要覺得這個困難我自己搞定，不要給領(lǐng)導(dǎo)添麻煩，我認(rèn)識的很多朋友在工作中也都會遇到這個問題，我相信大家也都會覺得，這個東西最好是自己搞定不要麻煩領(lǐng)導(dǎo)，否則領(lǐng)導(dǎo)會覺得你什么都搞不定什么都來問我。

其實不是這樣，心理學(xué)有一個研究，是專門研究組織里邊經(jīng)理的心里狀態(tài)，我們換位思考一下，如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你會不會覺得下屬過來請教你一個問題，希望你給一些一件是很麻煩的事情，大部分的經(jīng)理都不會的，我們往往就是因為沒有這個角色的轉(zhuǎn)換，你會覺得麻煩領(lǐng)導(dǎo)不對，但如果從領(lǐng)導(dǎo)的角度來說不是這樣。 

我有一個下屬，我當(dāng)時跟我的下屬說有問題隨時找我，我這個下屬就是我說的這個情況，其實他能力也挺強，很多事情他都自己搞定，最后到我這邊我的結(jié)果就是，我不知道他在干什么，問題也沒有，郵件也沒有，一片空白。 

所以一定不要吝嗇把你的問題請教你的領(lǐng)導(dǎo)。你如果跟他在一起互動多了，包括問題多了，那他都覺得你做的工作很多很有意義，有些問題他可能也覺得是很好的問題，第二點是及時請教。 

第三點是把握好責(zé)權(quán)利，就是有些情況下不要越權(quán)做事情，很多情況你要知道你領(lǐng)導(dǎo)的角色是什么你的角色是什么，有的時候處理事情該請教領(lǐng)導(dǎo)，或者該由領(lǐng)導(dǎo)決策的，就要由領(lǐng)導(dǎo)做決策。 

這個地方我也有一個案例，也是我一個朋友的公司，他們當(dāng)時想重新雇傭一個人，但是原來在公司里邊的級別非常低，最后高了好幾個級別又重新雇傭回來，其實就不太符合HR的政策，HR的政策是不能跨的級別太多，所以這個時候他如果BP你就自己把這事做了，你覺得這個人有必要業(yè)務(wù)部門有需要可以進來，你把這個人招進來問題就大了，你得讓領(lǐng)導(dǎo)知道，很多事情他該做決策的就要他來決策，而不是你做決策，該讓領(lǐng)導(dǎo)做的事情一定要讓領(lǐng)導(dǎo)做決策，你做了就是越權(quán)。 

HRBP如何與統(tǒng)計Parther合作

針對同級，就是COE其他BP和SSC，我們先說COE，我之前跟大家說的那個案例，這個案例很有意思，COE當(dāng)時覺得他的建議，說外部市場競爭很激烈，人才流動很大，需要把整體薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)上去。 

當(dāng)時薪酬福利的COE就說我們看一下市場情況是怎樣的，結(jié)果他拿出來一個外部的市場調(diào)研報告，這個報告說明了什么呢？這個報告跟他說，因為這個技能需求量很少樣本很少，不具有代表性。 

如果是一些偏門的小技能，比如像一些小語種，整個市場沒多少人，你做整體薪酬調(diào)查的時候，就無法調(diào)查，他只能參考一個更大的樣本，他當(dāng)時參考了軟件工程師，這一參考好了，軟件工程師的市場競爭地位，本公司的水平還略高于市場所以沒問題。 

這時候大家可以看到，在真實的案例中，有的時候數(shù)據(jù)是會騙人的，但事實上從感知角度來說，的確很多員工都被獵頭有聯(lián)系過，而且都在蠢蠢欲動。我這個朋友很苦惱，但是后來事解決了，怎么解決的呢？完全是脫離了整個COE的幾個方案，就是這個部門有了一個調(diào)整，部門有了調(diào)整以后，整個方向開始進行了變化，所以短期內(nèi)薪酬調(diào)整的需求非常少，當(dāng)然這個事情就這么不了了之了。 

但是要說的跟COE如何處理有兩點，第一要利用好COE的資源，像薪酬福利的這個COE有很多外部的薪酬數(shù)據(jù)，包括招聘有很多競爭對手和勞動力市場的數(shù)據(jù)，這些東西BP往往不知道，BP會知道內(nèi)部的數(shù)據(jù)，就是部門里邊，這個部門情況怎樣，這個部門的人員結(jié)構(gòu)怎么樣，部門的流動率情況怎么樣，是不是有潛在的流動風(fēng)險，有潛在的人才管理風(fēng)險等等，內(nèi)部你是知道的，但是外部的資源你不清楚，所以你需要利用COE的資源。 

比如有的業(yè)務(wù)部門會有人才發(fā)展方面的需求，可能很多公司會有，那么人才發(fā)展的時候，BP不可能做方案，要找COE，COE有很多發(fā)展方案，隨便拿過來就是很大的資源，你可以根據(jù)部門情況進行定制化，這就是第二點，BP和COE配合的時候要注意部門具體情況。拿到這些資源以后，要根據(jù)你部門的情況進行調(diào)整。 

我們還以人才發(fā)展舉例，有些部門是怎么分析內(nèi)部情況呢？比方說內(nèi)部的級別分布情況，員工的工作經(jīng)驗?zāi)晗�，不同工作年限之間級別分布情況，比方說中間級別的這些人工作年限基本在三年左右，那樣一來的話，而且三年是一個很敏感的時期，進行一些特殊的職業(yè)規(guī)劃，人才發(fā)展、梯隊建設(shè)等等方面，這是這個部門分析的。 

但是你拿過來不一定能用在另外一個部門上，比如一個新成立的部門，總共剛成立沒有一年，所以你分析它的工作年限意義不大，分析級別分布有點意義，更多的是要分析之前的背景，這個一定要結(jié)合部門具體情況，這是針對COE的兩點。針對其他的BP也要做到兩點，第一要相互交流，不同業(yè)務(wù)部門的BP，都有一些非常好的經(jīng)驗和方法，所以相互交流，大家分析是共通的。 

比方說員工績效表現(xiàn)不好了怎么來處理，還有就是難纏的經(jīng)理怎么來搞定，這些東西完全可以在BP之間相互交流。

第二個就是要共同合作，共同合作和相互交流是相輔相成的，很多情況下我們可以圍繞一個更大的目標(biāo)來做。 

最后HR來考核目標(biāo)的時候，不是看你這條業(yè)務(wù)線怎么樣，是看整體的，整個HRBP部門，是不是把所有的部門全部都服務(wù)的非常好，問題解決的都非常好，而且相互之間也可以有一個協(xié)作方式方法，比方說請一些另外業(yè)務(wù)部門的人，到我們這個部門來去進行一些業(yè)務(wù)交流，尤其是業(yè)務(wù)線上下游之間，BP和BP同事之間一定要密切交流密切合作。 

第三點是和SSC的相處，SSC相處我們要把握三個原則：

第一，根據(jù)公司的具體形式。這個形式是BP和SSC的分工，有些公司SSC做的不是很強，BP會承擔(dān)很多SSC的工作，就是很多員工過來有問題找BP，而不是找SSC�；蛘呤怯行㏒SC把這活接了，接了之后他什么都不懂，搞不清楚，最后還是繞到BP那去，所以這個時候你要根據(jù)公司情況來，如果公司真的是一個弱的SSC的話，那么BP可能真的要多承擔(dān)一些事情，有些公司SSC非常強，我知道的像西門子、愛立信、思科，這些大公司的SSC做的非常強，強到什么程度？可以把很多BP的工作拿過去做，甚至很多COE的工作。 

我曾經(jīng)聽說過SSC部門做校園招聘，而且他是集中起來，這個SSC還不在中國，他在亞太的其他地區(qū)，然后他能做中國的實習(xí)生招聘。我覺得這個會有一點點問題存在，可能會不了解本地市場。 

但是當(dāng)一個SSC做的很強的時候，可以弱小很多BP的事情，如果你們公司SSC很強，其實BP可以省點心，如果他真的可以做，你分給他做也可以。 

第二是分清職責(zé)，哪些是BP做，哪些是SSC做的你要搞清楚，如果搞不清楚就容易扯皮。很簡單的例子，比方說招聘，招聘過程中如果有些公司SSC會處理一些招聘后續(xù)手續(xù)，比如簽訂勞動合同，甚至是最后的階段都會由SSC來做，做的時候發(fā)現(xiàn)有問題了，有問題怎么辦？BP去做吧。這就不對了，這個職責(zé)一定要分清，就誰做就是誰做。 

第三個是明確導(dǎo)向，SSC的明確導(dǎo)向是什么意思呢？我們期望員工怎樣，有的時候SSC和BP相比，它會離員工遠一些，他把它集中起來了，所以如果公司導(dǎo)向是建立員工的自主服務(wù)的意識，很多事情自己搞定，或者是直接自己去問問SSC，如果是這個導(dǎo)向的話，我們可以大力推廣一下，很多事情HRBP可以轉(zhuǎn)到SSC去做，如果公司推進的是員工體驗，很多情況下可能BP要多承擔(dān)一些，BP的員工體驗會更好。

我遇到一個之前的公司就是這樣，他會做一個并購，他做的并購的時候員工體驗是怎樣的，有些并購中被并購的公司規(guī)模比較大，而且人員質(zhì)量比較高，他會有一個保持高接觸的模式，很多事情BP就退過來了，不會繞一圈再去SSC那去做。如果讓員工有自主意識的話，可以把工作分給SSC做一點。 

HRBP如何利用下級資源

針對下級我剛才說到了有很多形式，有助理、專員等等，這些都是HRBP的合作伙伴，有可能是下級的，如果有幸你有一個下級或者其他伙伴，能夠幫你承擔(dān)一些瑣碎的事務(wù)性工作的話是很不錯的，這是能鍛煉你作為一個領(lǐng)導(dǎo)的水平。 

跟下級相處得時候一定要注意兩點：

第一，溝通一定要明確。往往很多的時候，大家相互之間期望都不一樣，你說把這事幫我做了，你也沒說做成什么樣子。他給你做了一個PPT過來，跟你想的完全不一樣，你跟他說這個東西做的不對，怎么能這樣做呢，這個他就會很奇怪，為什么你不剛開始跟我說呢？其實這個問題還是在于BP本身，你溝通的時候沒有把這個內(nèi)容和期望完全告訴他，這個是對下屬的負責(zé)，你只讓他做，他如果不了解目的的話，做出來的內(nèi)容就不一樣，他做的肯定不全面，他了解不了一個大局。 

我自己有一個親身的例子，當(dāng)時我們另外一個同事，工會那邊跟他要一個全公司人的名單，這個名單是發(fā)一些福利之類的用。他發(fā)完之后有些人沒在這個名單里，假如他買了100張購物卡，發(fā)完了之后還有10個人過來要購物卡，那10個人說我也是在這個辦公室上班，為什么有他的沒我的？這地方怎么回事？就是溝通有問題了，原來這個辦公地點里邊有兩個公司，兩個法人實體的公司，我們統(tǒng)稱都叫一個公司的名字，但是里面90%的人是法人實體的，另外10%是另一個小的法人實體的公司，大家一起辦公。 

工會的人其實要的是整個的名單，他是按照辦公地點來的，結(jié)果我這個同事給的是這個法人實體的，你既然要A公司的員工名單就給你A公司的，還有B公司的10幾個人沒有加進來。工會的人沒有告訴我這個同事，他要這個名單的目的是什么，如果目的是給所有辦公室的人發(fā)福利，很顯然我這個同事不會簡簡單單按照法人實體來。 

第二，你給下級指導(dǎo)的話不把目的告訴他，往往做出來有偏差，另外一個是一定要有耐心花時間磨合培養(yǎng)，剛開始的時候，都是磨合起來比較困難，很多溝通起來也不順暢，大家相互合作的方式也不一樣，這個時候如果你不愿意去說，越是這樣越不好，兩個人總要有一個磨合，你一定要有心思讓他提高，去幫助他提高，如果你只是說幫我去做一個數(shù)據(jù)分析，你什么都不去指導(dǎo)只是讓他干活的話，這個職位肯定也做不長，他自己看不到發(fā)展的方向，你做BP了肯定有自己的方向，他只是不停幫你干活的，這跟BP模式一樣，有公司分大BP和小BP，小BP一直打雜，這其實不是一件好事，針對下級一定要花時間去磨合。 

剛才跟大家介紹了在和上司、同級以及下級伙伴之間如何溝通配合，這只是幾個點，更多的情況我們會在BP的詳細系列課程里有所涉及。今天講的內(nèi)容就到這里。

* Mike，世界500強外企高級BP經(jīng)理，HRBar《HRBP實戰(zhàn)必修課》產(chǎn)品負責(zé)人