吳懿沁人力資源管理專家，現(xiàn)任飛利浦（中國）投資有限公司集團(tuán)人力資源部招聘服務(wù)中心總監(jiān)。在美國從事人力資源管理工作多年，2005年加盟飛利浦。在人力資源規(guī)劃、招聘、薪酬福利、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展等方面積累了豐富的工作經(jīng)驗。
彭劍鋒 中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長。長期深入企業(yè)提供咨詢服務(wù)。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個領(lǐng)域均具有卓越建樹。彭劍鋒教授先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長，領(lǐng)導(dǎo)咨詢團(tuán)隊起草《華為基本法》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《白沙文化綱要》等。
張建國資深人力資源管理專家，中華英才網(wǎng)總裁。曾任華為技術(shù)有限公司副總裁、人力資源總監(jiān)。在華為工作十年之后赴美國麻省大學(xué)進(jìn)修人力資源管理，回國后從事人力資源管理咨詢工作，先后為三十多家大中型企業(yè)提供了人力資源管理咨詢服務(wù)。著有《基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計》、《績效管理體系設(shè)計》、《職業(yè)化進(jìn)程設(shè)計》等一系列非常具有實用價值的專著。
一個飛利浦，一個HR共享中心
張建國：工作中很多業(yè)務(wù)部門的人員認(rèn)為，“人力資源部的人拿了工資沒事找事干，每天都給我們找麻煩。”而人力資源部的人也很委屈，他們思考的問題，業(yè)務(wù)部門不理解，相互之間不能很好地溝通。HR如何才能真正地做好業(yè)務(wù)部門認(rèn)可與喜歡的合作伙伴？這是一個巨大挑戰(zhàn)，也是本期鏘鏘三人評要探討的話題。我們榮幸地邀請到飛利浦（中國）投資有限公司集團(tuán)人力資源部招聘服務(wù)中心的總監(jiān)吳懿沁女士，與大家分享飛利浦公司對這個問題的理解與具體做法。那么，就請吳女士先簡單介紹一下飛利浦公司的基本情況吧。
吳懿沁：作為世界上最大的電子公司之一，飛利浦早在 1920年就進(jìn)入了中國市場。從1985年在中國設(shè)立第一家合資企業(yè)起，飛利浦就秉承扎根中國的長期承諾，將照明、消費電子、家庭小電器、半導(dǎo)體和醫(yī)療系統(tǒng)等五大業(yè)務(wù)全部帶到了中國，將世界領(lǐng)先的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)同步帶到了中國市場。目前，飛利浦已成為中國電子行業(yè)最大的投資合作伙伴之一，累計投資總額超過 34億美元，在中國建立了35家合資及獨資企業(yè)，設(shè)有 60多個辦事處，共有20,000多名員工。
2004年飛利浦中國的整體經(jīng)營業(yè)績將近90億美元。
飛利浦還致力于實施人才本地化策略，為中國人才的培養(yǎng)和發(fā)展建立了系統(tǒng)的計劃和機(jī)制，培養(yǎng)和發(fā)展本地人才的領(lǐng)導(dǎo)力和管理水平；贊助支持清華大學(xué)、中歐國際工商學(xué)院、中國人民大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、東南大學(xué)等高校和商學(xué)院，培養(yǎng)優(yōu)秀的技術(shù)人才及管理人才，并為其提供施展才華的廣闊空間。
張建國：飛利浦的產(chǎn)品遍布人們工作與生活的各個角落，它的市場表現(xiàn)大家有目共睹。但飛利浦的人力資源管理卻是大家不很了解的，針對“HR要做業(yè)務(wù)部門好伙伴”這個話題，飛利浦是怎樣思考的呢？
吳懿沁：雖然是百年老店的知名品牌，我們也在不斷地更新、探索，不斷地研究如何做才是最好的經(jīng)營模式，包括人力資源管理。我們經(jīng)常反問自己，我們的人力資源管理是否適合這樣的經(jīng)營方式，還需要做哪些新的改變。
這要從我們的核心價值觀說起，因為這是我們做任何事情的前提。它就是：客戶至上，言出必行，人盡其才，團(tuán)結(jié)協(xié)作。在這個前提下，我們所有的部門都要做到“團(tuán)結(jié)協(xié)作”。我們飛利浦總公司于2003年底，在上海成立了“Shared Service”，包括人力資源、政府網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、財務(wù)、營銷以及整個客戶服務(wù)領(lǐng)域，都成立了各自的“Shared Service”。
人力資源共享中心作為一個整合的HR團(tuán)隊，為飛利浦（中國）的分支機(jī)構(gòu)提供人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。之前飛利浦的各分支機(jī)構(gòu)，有的是權(quán)力下放了，有的甚至是各行其道了。后來荷蘭總部感覺這樣做不行，便提出了“One Philips”的理念，就是追求簡單化，綜合集團(tuán)的力量統(tǒng)一管理和部署。這也是“Shared Service”的由來。其實吸引我本人加盟飛利浦的也是這個“One Philips”的宗旨，這和我本人的價值觀、思想、文化等非常契合。
彭劍鋒：現(xiàn)在大部分企業(yè)的人力資源內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，基本上是按照專業(yè)職能來劃分的，如設(shè)立招聘錄用、考核薪酬、培訓(xùn)開發(fā)、勞資關(guān)系等業(yè)務(wù)模塊。那么作為現(xiàn)在飛利浦人力資源的共享服務(wù)中心，它的構(gòu)成和職責(zé)是怎樣劃分的呢？
吳懿沁：這個中心的業(yè)務(wù)構(gòu)成和您剛才所說的差不多，也是按照專業(yè)模塊劃分的，共有三個大的業(yè)務(wù)模塊，一個是招聘，一個是員工組織發(fā)展，一個是報酬。另外，還有一個業(yè)務(wù)單元的人力資源管理，他們主要負(fù)責(zé)我們工廠具體的人力資源管理事務(wù)，我們
人力資源共享中心主要就是為負(fù)責(zé)工廠人力資源管理工作的同事提供服務(wù)的。
中國招聘服務(wù)中心作為人力資源共享中心的一部分，集中了集團(tuán)的力量，建立了共享的網(wǎng)絡(luò)，共享的簡歷庫。其實從全球來看，飛利浦的招聘服務(wù)還有另外兩個中心, 一個在歐洲，一個在北美。我負(fù)責(zé)的是中國招聘服務(wù)中心的工作。
薪酬體制本來也是各自都有各自的做法，因為我們的一個工廠，按照規(guī)模其實就是一個小公司了，經(jīng)營的東西各不相同，有做燈具的，有做醫(yī)藥機(jī)械的等等，行業(yè)差別比較大，針對每個不同的行業(yè)，采用不同的薪酬體制，其實也是很正常的。但我們畢竟都是在一個飛利浦集團(tuán)下面的，所以，目前執(zhí)行的是一個整體統(tǒng)一的薪酬體制。
員工培訓(xùn)與發(fā)展方面，也有一個非常好的體制，是大家共享的綜合性發(fā)展平臺。
強(qiáng)調(diào)只有“一個飛利浦”，也并不是說公司像收網(wǎng)一樣地把所有權(quán)力都收起來，我們下屬的工廠等業(yè)務(wù)單元還仍然都設(shè)有自己的人力資源部，我們總部的HR就是他們的合作伙伴。目前我們還在學(xué)習(xí)的過程中，也還存在一些問題，但是這個模式已經(jīng)搭建起來了，我們已經(jīng)達(dá)成了一定的團(tuán)隊協(xié)作關(guān)系。
張建國：那么，飛利浦的人力資源共享中心是常設(shè)機(jī)構(gòu)嗎？有沒有固定的成員？
吳懿沁：這是一個常設(shè)的機(jī)構(gòu)，人員的構(gòu)成也是固定的，像我這樣的一些人一直在做這件事，目前有三十多位同事。
張建國：這是一個部門，還是跨團(tuán)體、跨職能的項目小組？
吳懿沁：其實兩者都是。
從形態(tài)上來說，它是一個實實在在的組織；從理念上來說，它是跨部門、跨職能的，大家一起合作，相互需要資源共享及人員共享。
彭劍鋒：這個系統(tǒng)組織和人力資源部是什么樣的關(guān)系？是兩塊牌子一班人馬呢？還是分離的？
吳懿沁：其實就是兩塊牌子，一班人馬。我們?nèi)肆Y源管理這塊現(xiàn)在叫做“中國人力資源共享中心”，已經(jīng)不再稱呼“人力資源部”了，我們是以服務(wù)內(nèi)部客戶為宗旨的共享中心。因為“人力資源部”更多地是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行一些人力資源政策，這顯得太冷了，不是一種對待客戶的心態(tài)。
知識鏈接：
“共享服務(wù)”是一種新型的管理模式，它不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，它是由一個獨立的實體為多個分支機(jī)構(gòu)或公司提供跨公司/跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)。企業(yè)信息化建設(shè)(包括建立“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”即ERP系統(tǒng))是實施共享服務(wù)的基礎(chǔ)和前提，而實現(xiàn)共享服務(wù)是進(jìn)一步深化企業(yè)信息化建設(shè)的必然選擇。充分利用計算機(jī)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，搭建平臺，建立“共享服務(wù)中心”，將原來由一個集團(tuán)公司或大企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)“分散式”進(jìn)行的某些相同的事務(wù)性工作，如企業(yè)辦公自動化、信息系統(tǒng)管理、財務(wù)管理、人力資源管理等集中由共享服務(wù)中心來管理和處理，從而達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率的目的。
根據(jù)國外有關(guān)調(diào)研報告，歐洲工業(yè)500強(qiáng)中，90%的企業(yè)考慮將會采用多種形式的共享服務(wù)模式，人力資源共享服務(wù)的優(yōu)先考慮程度僅次于財務(wù)共享服務(wù)。
跨國企業(yè)實施人力資源共享服務(wù)中心按地域可劃分為（1）國家中心；（2）區(qū)域中心；（3）全球中心。這些公司包括，SAP，IBM，HP，飛利浦，西門子，福特，寶潔，漢高，摩托羅拉，愛立信，殼牌等等。出于降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的內(nèi)部驅(qū)動，人力資源共享服務(wù)的實施已經(jīng)跨越了諸多不同性質(zhì)的行業(yè)，并且被普遍認(rèn)為是大型跨國公司人力資源管理的主要模式。
以客戶為導(dǎo)向的HR內(nèi)部外包
張建國：那么分公司的人力資源經(jīng)理有沒有參與到“Shared Service”的組織中？
吳懿沁：他們是不參加的，而是直接匯報給自己業(yè)務(wù)單元的老板。其實“Shared service”說簡單一些，就是企業(yè)內(nèi)部的人力資源外包中心。
張建國：看來對于公司集團(tuán)總部的人力資源和下屬其他公司的人力資源之間如何分享的問題，飛利浦是通過成立“Share Service”這個系統(tǒng)來解決的。
彭劍鋒：這比較適合人力資源觀念的變化。在過去，人力資源管理更多的是權(quán)利驅(qū)動，在組織中行使管理職能，從某種意義上說，是屬于行政命令系統(tǒng)；而現(xiàn)在，實質(zhì)上更多強(qiáng)調(diào)的是客戶價值，或者是客戶價值驅(qū)動，更多的是在組織內(nèi)部建立圍繞客戶的服務(wù)系統(tǒng)。所以，這個過程中，在客戶價值驅(qū)動下，人力資源與企業(yè)內(nèi)部其他部門是合作伙伴關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部的人力資源外包，也是以客戶價值為導(dǎo)向，以服務(wù)內(nèi)部客戶為宗旨的。
吳懿沁：是這樣的。現(xiàn)在他們就是我們的客戶，而我們公司價值觀里的第一個就是“客戶至上”，所以我們就是以服務(wù)好他們?yōu)樽谥肌?br />
彭劍鋒：因為工作驅(qū)動是來自于客戶價值，而不是權(quán)利。所以你們的工作方法和模式就發(fā)生了變化，必須要了解客戶的需求。按照營銷學(xué)的角度說，第一要貼近客戶，第二要了解客戶，第三是與客戶有效地溝通。你們提供的這種人力資源服務(wù)必須得讓客戶可以接受，也要為他們創(chuàng)造價值。
吳懿沁：所以，我們一直在不斷改進(jìn)，看怎樣做更能貼近他們的需求，幫他們解決問題。我們是認(rèn)真地把他們作為我們的客戶，盡量為他們設(shè)想，為他們服務(wù)，幫他們改進(jìn)。當(dāng)然，在某些層次上，我們就回到了“One Philips”的方式，也就是說要符合公司的核心價值。
張建國：哪些東西是由集團(tuán)統(tǒng)一來管理的？哪些是考慮到不同分公司之間的差異化需求而做的個性化設(shè)計？
吳懿沁：下屬業(yè)務(wù)單元的人力資源經(jīng)理和我們總公司的HR面對的客戶群不一樣，所以我們服務(wù)的方式也不一樣。他們的服務(wù)客戶群就是他們所負(fù)責(zé)工廠的幾千名員工，而每位員工的需求會有所差異，因此事情非�，嵥椤１热绮煌貐^(qū)的工廠，其當(dāng)?shù)卣恼摺?dāng)?shù)厝藛T所需要的人力資源服務(wù)都會有很多差異。所以，按照當(dāng)?shù)氐那闆r，在為員工提供服務(wù)方面，符合當(dāng)?shù)卣�、生活環(huán)境、文化背景等各個方面，他們可能會做小小的調(diào)整。出處中華英才
而我們總部這里，面對的是整個體系的資源共享，我們還是強(qiáng)調(diào)整個公司的體系是一樣的。比如薪酬，幾級的人就是做什么的，應(yīng)該是什么工資標(biāo)準(zhǔn)等，大家都按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。當(dāng)然，可能在業(yè)務(wù)單元里，有些職位（如醫(yī)療系統(tǒng)銷售人員）的薪酬標(biāo)準(zhǔn)可能就是不一樣，會按照市場標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，但是最終不會超出總部制定的一個級別限制。在大的策略統(tǒng)一的前提下，我們也不是非常死板，其實我們是一個非常人性化的公司，在某些人性化的方面，我們是客戶至上的。
“共享中心”對 HR的新要求
張建國：作為HR來說，與業(yè)務(wù)部門之間是如何達(dá)到互相理解的？怎樣才能做好業(yè)務(wù)部門的合作伙伴呢？
吳懿沁：目前為止，我們的“Shared Service”還處在磨合期。因為“Shared Service”在中國還沒有完全達(dá)到所有的合作伙伴、所有的合資公司都使用我們的共享服務(wù)，但是目前已經(jīng)不是“用還是不用”的概念，而是“什么時候執(zhí)行、如何執(zhí)行”的問題了。到底什么時候執(zhí)行，如何執(zhí)行？我們還要摸索，還在磨合，但是我們盡量想方設(shè)法地做到在一個主題下面，配合好我們的客戶，達(dá)到他們的要求，做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，人盡其才。
彭劍鋒：真正所謂的業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系，從理念上講是客戶價值導(dǎo)向，就是真正把他們當(dāng)成客戶看待。這對從事人力資源管理工作的人也提出了一些全新的要求：
第一，要理解公司業(yè)務(wù)，必須對公司的業(yè)務(wù)體系深入了解。這也是作為大學(xué)今后培養(yǎng)人力資源管理專業(yè)人才時應(yīng)注意的一點。搞人力資源的人員最好在第一線做過，否則，就很難理解業(yè)務(wù)的運作系統(tǒng)，也很難提供貼近業(yè)務(wù)需求的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。
第二，要有很強(qiáng)的溝通能力。因為要向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，就必須通過良好的溝通讓客戶了解你的服務(wù)能為他們帶來什么價值。
第三，對公司整體的核心價值體系，必須有一個正確的理解和把握。所有的人力資源政策理念必須是統(tǒng)一的，但是具體到不同的業(yè)務(wù)單元，可能因為人才市場的競爭狀況不同，各個行業(yè)的特點也不同，這時各個單位的人力資源策略和方式方法還是應(yīng)該有一些個性化的東西。而要做到在整個政策方面保持統(tǒng)一性，就必須很好地理解公司的核心價值觀，理解公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略；另一方面，要做到個性化，就必須了解市場的靈活性。所以，對上要理解，對下要溝通。
第四，具備專業(yè)知識和能力。既然人力資源管理需要提供產(chǎn)品和服務(wù)，那么它的產(chǎn)品和服務(wù)就要有足夠的專業(yè)性和差異性，否則，人家不一定會認(rèn)同。人力資源管理本身必須要專業(yè)化，各個職能模塊要有一定的技術(shù)含量。
張建國：其實新的人力資源管理模式下，對人事總監(jiān)是不是也提出了全新的要求呢？要求他做好一個領(lǐng)導(dǎo)者，在價值觀上牽引大家，在專業(yè)上指導(dǎo)大家，以建立并帶好這個由HR專家組成的團(tuán)隊。作為新模式下的一位人力資源總監(jiān)，他應(yīng)具備什么素質(zhì)呢？
吳懿沁：現(xiàn)在對于人力資源總監(jiān)來說，需要的是綜合的素質(zhì)。首先是溝通能力，就是要能夠和不同的人有策略、有技巧地溝通，溝通中要和別人有一見如故的感覺。
彭劍鋒：也就是說和三教九流的人都能打交道。
吳懿沁：是這樣。其次還有一個是專業(yè)知識。要別人信服我，不是靠說出來的，而是要做出來。不僅從戰(zhàn)略高度，而且從業(yè)務(wù)操作層面，都要具備一定的經(jīng)驗。雖然不要求路路通，但是對很多東西都要有一定的了解。比如我自己，我以前的背景、學(xué)歷和工作經(jīng)驗給了我一定的基礎(chǔ)，讓我可以做到舉一反三。并且我本身也是一個非常國際化的職業(yè)女性，我生長在美國，去過很多國家，也經(jīng)歷過很多不同的經(jīng)營模式，領(lǐng)導(dǎo)過不同國籍的團(tuán)隊。相對來說更適合像飛利浦這樣的全球化公司。
彭劍鋒：因此，跨國公司的人力資源總監(jiān)，必須有全球的視野，有全局性的宏觀思維，可以在多元化的經(jīng)營模式中工作。第一是理解和認(rèn)同公司戰(zhàn)略和價值觀，第二是有豐富的工作閱歷，否則也無法扮演這個角色。第三是要容易溝通。
張建國：還有一個是學(xué)習(xí)能力要非常強(qiáng)，可以舉一反三，不斷地自我超越，對瞬息萬變的東西可以隨時學(xué)習(xí)補(bǔ)充。
彭劍鋒：從你們部門從事人力資源管理工作的這些人來說，他們是來自于人力資源的專業(yè)，還是學(xué)其他業(yè)務(wù)知識，有了經(jīng)驗以后再來做人力資源的？
吳懿沁：我們部門有一半的同事以前不是學(xué)人力資源的，不過他們加盟我們公司時，已經(jīng)有了一定的人力資源管理工作經(jīng)驗。也有一些在大學(xué)里讀的就是人力資源管理專業(yè)。
彭劍鋒：這非常好，如果都是學(xué)HR專業(yè)的，你們部門的視野可能會受限制。
吳懿沁：是的，我們的團(tuán)隊就是專業(yè)化和職業(yè)化相結(jié)合的一個團(tuán)隊。
深入一線 了解業(yè)務(wù)
彭劍鋒：飛利浦的改革，對人力資源管理系統(tǒng)確實提出了全新的要求。HR的角色定位在國際上一般講的是通用的四角色模型：一個是戰(zhàn)略合作伙伴，一個是業(yè)務(wù)伙伴，一個是變革推動者，一個是領(lǐng)導(dǎo)者。后來有人又加上了“員工的服務(wù)者”以及“知識管理者”，變成六個角色了。但是做人力資源的首先要成為專家，要提出有技術(shù)含量的解決方案，這是毫無疑問的。所以，要千方百計提高我們的專業(yè)素養(yǎng)，這是中國的人力資源管理者所缺少的。出處中華
大家說的業(yè)務(wù)合作伙伴，實際指的是如何幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理提升他的業(yè)務(wù)，如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的問題，通過HR的專業(yè)知識和能力給他們提供支撐，使業(yè)務(wù)體系更能良性運作。這在理念上是很好的，但事實上，經(jīng)常是很難參與進(jìn)去，HR成了讓很多業(yè)務(wù)部門反感的人。所以說，如何成為業(yè)務(wù)的伙伴，讓他們認(rèn)同你，這是現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)普遍感覺困惑的一件事。
但是，外資企業(yè)在業(yè)務(wù)伙伴這一點上比國內(nèi)的企業(yè)做得好。國內(nèi)更多的是權(quán)利驅(qū)動，而很多外資企業(yè)都是在協(xié)商、溝通的基礎(chǔ)上，大家一起想辦法解決問題。
比如，飛利浦建立了這樣一個共享經(jīng)驗和知識的“Shared Service”，大家在這個平臺上一起推動業(yè)務(wù)體系的運行，這個系統(tǒng)對國內(nèi)企業(yè)有很大的啟發(fā)意義。
張建國：這個“Shared Service”非常有價值，因為國內(nèi)很多企業(yè)都沒有這樣去思考問題。其實，目前已經(jīng)不再是討論要不要成為業(yè)務(wù)伙伴的問題，而是如何成為業(yè)務(wù)伙伴的問題。只靠服務(wù)的意識、溝通的技巧很難做好業(yè)務(wù)伙伴，而是要靠系統(tǒng)的方法，通過一定的組織設(shè)置來解決這個問題。
吳懿沁：對。其實再說細(xì)一些，以我負(fù)責(zé)的招聘這一塊來說，我們第一個磨合的就是職業(yè)專業(yè)化。也是到一線去做，以便了解公司的業(yè)務(wù)。其實這當(dāng)中也有一些變化，不是一開始就做到了這一點。我們當(dāng)初做招聘的時候，是一個招聘負(fù)責(zé)人面對一個工廠，后來我們發(fā)現(xiàn)這樣做太散了。于是就改變了工作模式，比如我們按照專業(yè)門類劃分工作職責(zé)，有專門做技術(shù)領(lǐng)域招聘的，有專門做營銷領(lǐng)域招聘的等等。我們不僅僅是人力資源工作者，其實還是營銷員，或者技術(shù)員，在各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中都有一定層次的業(yè)務(wù)知識。所以，我們每個人都有“兩頂帽子”。
第二是溝通。具有專業(yè)化的業(yè)務(wù)知識，是能很好地和下屬工廠里的人溝通的前提。并不一定要求做醫(yī)療器材的和做燈具的需要掌握完全不同的技術(shù)，但是只要是高新技術(shù)方面的人才，有這方面的知識和能力，就相對容易和他們溝通。同時，我們也把人力資源管理理念與方法穿插在里面，一起去影響他們。另外，溝通中，我們同時還是一個交通管理員。他們不能脫離公司的價值觀，偏差了就要及時把他們拉回來。
第三是相互學(xué)習(xí)。在我們的磨合期中，業(yè)務(wù)單元和我們之間相互培訓(xùn)、相互學(xué)習(xí)。我們教他們?nèi)肆Y源是怎么回事，招聘的流程是什么，公司的管理體系、經(jīng)營觀念、價值追求是什么等等；他們反過來也會教我們公司的業(yè)務(wù)是做什么的，他們需要什么樣的人才等等。所以，我們?yōu)閱T工提供了互相學(xué)習(xí)的機(jī)會、溝通的機(jī)會，公司希望大家是生活在一個大家庭當(dāng)中。并不是說我進(jìn)公司后就一定是這樣的位置不變了，你可以掌握很多其他領(lǐng)域的知識。比如你今天在總公司只做HR，可能有一天會成為多面手，可以到下屬的工廠去做做。所以，公司發(fā)展的平臺和個人意向的平臺是融合的。我們的用人理念就是不但要招到優(yōu)秀的人才，還要留住他們。
在人才流動性很大的今天，想要做到這一點也是很不容易的。
張建國：剛才你提到要樹立服務(wù)于工廠的理念，主動改變HR自身的能力結(jié)構(gòu)，來提高HR的服務(wù)質(zhì)量，改善雙方的合作關(guān)系。那么，在業(yè)務(wù)合作中，還有什么比較難處理的問題？吳懿沁：有時與距離總部較近的業(yè)務(wù)單元合作起來會容易一些，否則，如果離總部較遠(yuǎn)的話，可能執(zhí)行起來會有較大的偏差。比如對公司價值取向的理解，他們可能會按照自己的想象去理解，或者是按照適合自己當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行發(fā)展，這時你就要把他拉回來。其實這種理解不是單向的，需要靠互相的理解，需要有主動合作的意識，同時也需要時間來磨合。
張建國：具體到業(yè)務(wù)部門，他們對你們這個服務(wù)模式有什么看法？
吳懿沁：“Shared Service”不是我們飛利浦一家的觀念，在外企里還是比較普遍的。對于業(yè)務(wù)部門的人來說，這個理念他們都明白，都理解，也覺得這是個非常好的事情。但是，執(zhí)行下去也并不像想象的那么順暢，好像有一些地方并不是敞開地歡迎你，他們還是有一些猶豫，多少帶有一些懷疑的眼光。“你們能做到我們所要求的嗎？”這是他們最多的疑問。所以，我們的壓力也非常大。不僅僅是人力資源的專業(yè)知識，我們還要具體地了解實際操作過程，加倍地努力提升業(yè)務(wù)知識水平，用自己的實力證明給他們看。
其實從事人力資源管理的員工也要考慮自己將來要干什么？時代在變遷，跟不上時代的腳步一定會被淘汰。所以，員工也需要主動學(xué)習(xí)。同時，我們也在設(shè)法鼓勵他們，給他們一定的途徑去學(xué)習(xí)與發(fā)展。這種不斷的學(xué)習(xí)對他們的工作也會起到一定的作用，他們會覺得越來越容易和下屬工廠的人溝通了。
彭劍鋒：今天飛利浦人力資源共享中心的做法，從操作層面建立了共享服務(wù)體系，以求更好地做好業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。這個體系改變了人力資源部門在組織中的價值定位，同時也要求人力資源本身的職能要轉(zhuǎn)型，要提高綜合能力、整合協(xié)調(diào)能力等。特別在提供產(chǎn)品和服務(wù)時，要站在客戶的角度換位思考，而且要提高專業(yè)化水平，用實力說服對方。
這啟發(fā)我們，從職能上看，對人力資源整個運行的機(jī)制，要更多地聽從于你服務(wù)的對象。一方面讓服務(wù)對象參與進(jìn)來，發(fā)揮各個公司的主觀能動性；另一方面要有統(tǒng)一性，不能違背了公司基本的價值觀。人力資源服務(wù)和一般的客戶服務(wù)不一樣，HR既是游戲規(guī)則的制定者又是規(guī)則的守望者，要起到“交管員”的監(jiān)控作用。并不是一味地沒原則地服務(wù)，還應(yīng)具有行政管理職能，要保證人力資源管理的有序進(jìn)行。從人力資源管理者自身來說，做好業(yè)務(wù)伙伴，強(qiáng)調(diào)的是綜合素質(zhì)，全球化的視野，全球的多元文化經(jīng)歷，超強(qiáng)的溝通能力等等。
張建國：以上這一切對于國內(nèi)的企業(yè)都具有一定的啟發(fā)意義。感謝飛利浦！
2015-02-15 14:23:58