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隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、AI等新興技術(shù)的興起，也推動(dòng)了快消&零售&餐飲行業(yè)的變革，新零售的思想及模式得到越發(fā)廣泛的應(yīng)用，面對(duì)當(dāng)今形式的變化，組織層面應(yīng)該如何適應(yīng)這種變化，并且在時(shí)代風(fēng)口下，推動(dòng)企業(yè)更快往前發(fā)展呢？面對(duì)變化，作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者是否需要做出哪些改變呢？這些都非常值得我們?nèi)ド钊胨伎肌Ｄ敲?span lang="EN-US">OD（組織發(fā)展）實(shí)踐者應(yīng)該如何進(jìn)行自我進(jìn)化呢？基于這個(gè)主題，在本屆論壇上，來(lái)自時(shí)尚生活家居零售品牌組織發(fā)展與培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人陳述先生給我們帶來(lái)精彩的分享。陳述先生提出，面對(duì)新變化，新領(lǐng)域，我們可以100%確定的是，我們永遠(yuǎn)是無(wú)知的。我們需要做的是，讓我們的無(wú)知，變成有限的已知，以謹(jǐn)慎的樂(lè)觀和積極的悲觀去看待問(wèn)題，解決我們所能解決的問(wèn)題。

陳述先生提出應(yīng)該要從兩個(gè)角度去看待業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，一是從HR角度看業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，即從人事、人才、團(tuán)隊(duì)、組織、業(yè)績(jī)五個(gè)方面去思考和協(xié)助解決業(yè)務(wù)部門(mén)的核心需求與緊急需求。二是從人力資源的角度看，可以說(shuō)的是人力資源三支柱的（HRBP、HRCOE、HRSSC）任何一個(gè)模塊都無(wú)法單獨(dú)解決業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)性需求，而是需要進(jìn)行多方資源的整合，多方干系人的溝通協(xié)調(diào)與合作，才能真正解決問(wèn)題。

OD實(shí)踐者的自我進(jìn)化包含兩個(gè)方面，被動(dòng)的和主動(dòng)的，組織變革是為了應(yīng)對(duì)客戶實(shí)際的或感知到的變革需求、讓客戶參與變革的規(guī)劃與實(shí)施、并且能由此引發(fā)組織文化變革的，才能被稱為OD。OD是組織文化發(fā)生根本性變革的一個(gè)過(guò)程。這里說(shuō)的根本性變革與解決問(wèn)題和改進(jìn)步驟不同，它意味著組織文化的某些重要方面將徹底發(fā)生變化。除此之外，在與內(nèi)部客戶的主動(dòng)協(xié)作過(guò)程中，也在自我發(fā)展。從達(dá)成共識(shí)簽約、獲取信息了解現(xiàn)狀、分析判斷共識(shí)方向、確定路徑的解決方案、到落地實(shí)施進(jìn)行大膽假設(shè)，小心求證OD的實(shí)踐路徑。關(guān)于實(shí)踐的路徑，可以從乙方模式（發(fā)散表面與自己無(wú)關(guān)的需求，分類、激發(fā)、尋找與自己相關(guān)的需求，進(jìn)而鎖定需求）、需求模式（基于績(jī)效咨詢的業(yè)務(wù)伙伴角色）、伙伴模式（通過(guò)建立聯(lián)系，共同解決各種問(wèn)題）、尋因模式（從組織內(nèi)外部、個(gè)人等因素考慮工作績(jī)效）等四方面的思維模式來(lái)進(jìn)行分析。

陳述先生特別提到了關(guān)于HR轉(zhuǎn)型到OD，有兩個(gè)模塊的門(mén)檻是比較低的，一是HRBP，其次是培訓(xùn)。從HRBP轉(zhuǎn)型到OD，需要關(guān)注不同表象后的共性規(guī)律及問(wèn)題，并且能化實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)為方法論、工具。而從培訓(xùn)轉(zhuǎn)型到OD，則需要拋棄對(duì)“工具”和“技巧”的迷戀、自嗨，向業(yè)務(wù)部門(mén)、HRBP 和其他HR模塊學(xué)習(xí)。

私人訂制、賦能、新零售、O2O……數(shù)字化時(shí)代下的每一個(gè)新事物的出現(xiàn)，都給各行各業(yè)的發(fā)展帶來(lái)一定的沖擊，在這樣一個(gè)日新月異的時(shí)代，只有不斷激活組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的活力才能讓企業(yè)得到跨越式發(fā)展。金蝶中國(guó)HR產(chǎn)品事業(yè)部華南區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)、資深HR顧問(wèn)史丹女士對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代下賦予HR的新使命這一主題進(jìn)行了精彩的分享，引起我們HR從業(yè)者非常深刻的共鳴。史丹女士提到了一個(gè)“動(dòng)車?yán)碚?rdquo;的思想，即在VUCA時(shí)代下，企業(yè)需要像動(dòng)車一樣每個(gè)部門(mén)都自帶動(dòng)力，才能走得更快，更遠(yuǎn)。

眾所周知，千禧一代已成為當(dāng)今時(shí)代的弄潮兒，知識(shí)技能型、創(chuàng)新型崗位在企業(yè)中占據(jù)的比例越來(lái)越大，員工的主導(dǎo)需求從維系生存向追求價(jià)值實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，員工更加關(guān)注職場(chǎng)生活的幸福感。新時(shí)代人力資源工作者的使命之一就是要激發(fā)員工從職場(chǎng)通向幸福的向往，培養(yǎng)員工的健康人格，打造愉悅、流暢的職場(chǎng)氛圍、幫助員工在工作中成就幸福。面對(duì)新時(shí)代的員工訴求，我們必須要用“心”才能激活他們的活力和創(chuàng)造力。

在用心激活實(shí)踐方面，一是通過(guò)鏈接形成強(qiáng)大的組織歸屬感。二是增強(qiáng)員工的文化認(rèn)同感，讓員工在企業(yè)戰(zhàn)略中找到自己的位置。三是通過(guò)營(yíng)造流暢的工作體驗(yàn)提升員工職場(chǎng)的幸福感。四是提升員工的自我認(rèn)同感，如自信、自尊和自我效能感的提升，自我效能的提升可通過(guò)強(qiáng)化目標(biāo)激勵(lì)感，讓績(jī)效結(jié)果能被及時(shí)感知，提升員工的成就感，鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)、自我成長(zhǎng)的知識(shí)獲取渠道，營(yíng)造有溫度的工作氛圍，提升員工幸福感。通過(guò)研究表明，企業(yè)里具有創(chuàng)造性的員工，通常是那些幸福感較強(qiáng)的員工，人們?cè)绞窃谏硇挠鋹偟臓顟B(tài)下越能產(chǎn)生創(chuàng)造性的成就。

HR進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必然會(huì)涉及到工具的應(yīng)用，智能化的人力資源共享服務(wù)能夠把HR從繁瑣重復(fù)低值的事務(wù)性工作中解放出來(lái)，更重要的是能夠?qū)崟r(shí)關(guān)注人力動(dòng)態(tài)，幫助領(lǐng)導(dǎo)掌握全局，有利于快速做出正確的決策。

互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)環(huán)境下，線上線下雙向聯(lián)動(dòng)的新零售模式，推動(dòng)著新消費(fèi)的升級(jí)崛起，消費(fèi)升級(jí)主要體現(xiàn)在收入驅(qū)動(dòng)著中產(chǎn)階層的崛起，消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變驅(qū)動(dòng)著個(gè)體消費(fèi)的崛起，而技術(shù)的變革則驅(qū)動(dòng)著消費(fèi)場(chǎng)景的崛起。新零售下，打造時(shí)間無(wú)限、空間無(wú)限的消費(fèi)場(chǎng)景成為時(shí)代消費(fèi)的主題。新零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下的組織模式變革該往哪個(gè)方向走?天虹商場(chǎng)人力資源副總監(jiān)李冬先生針對(duì)這一主題給我們帶來(lái)滿滿的干貨，讓我們受益匪淺！

新零售時(shí)代下，構(gòu)建無(wú)處不在的消費(fèi)場(chǎng)景，數(shù)字化、可清洗辨識(shí)和服務(wù)，網(wǎng)狀互聯(lián)的消費(fèi)者、按需智能供貨的零售模式成為主流。在組織模式變革上， 當(dāng)一個(gè)組織具備勝任力、績(jī)效、治理及變革能力四方面的能力時(shí)，就能將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)。

在VUCA時(shí)代模糊性，易變性、不確定性、復(fù)雜性的時(shí)代特征下，組織需具備兩種“新”能力，即創(chuàng)新精神和能力以及跨界復(fù)合能力，從而在重塑組織能力，適應(yīng)人才要求變化，優(yōu)化人才發(fā)展體系下占據(jù)首發(fā)優(yōu)勢(shì)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的組織能力是什么，如何打造？李冬先生用“楊三角理論”來(lái)作為理論支撐，楊三角理論認(rèn)為“質(zhì)量、成本、執(zhí)行”是工業(yè)時(shí)代最重要的組織能力，我們稱之為組織能力1.0。到了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，“客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷”已成為企業(yè)制勝的組織能力2.0。由此可見(jiàn)，在全行業(yè)組織能力對(duì)標(biāo)上，客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷、執(zhí)行、成本、質(zhì)量都是非常關(guān)鍵的組織能力。

在組織的人才戰(zhàn)略方面，要思考如何讓傳統(tǒng)的螺絲釘成為頂梁柱。組織層面上，推行扁平化、無(wú)邊界的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)決策扁平化、溝通扁平化、流程扁平化，讓市場(chǎng)客戶“觸手可及”；在人才選拔層面上，推行競(jìng)聘制，人盡其才，能上能下，選拔用人突破傳統(tǒng)層級(jí)限制，讓價(jià)值創(chuàng)造作為最重要的考核標(biāo)準(zhǔn)；創(chuàng)新地推行網(wǎng)絡(luò)化組織，以任務(wù)達(dá)成為首要目標(biāo)，扁平化溝通協(xié)作；推行客戶評(píng)價(jià)的績(jī)效管理模式，首要推崇客戶點(diǎn)贊和評(píng)價(jià)模式，即時(shí)形成正向反饋。

最后李冬先生分享了一句戴維.尤里奇的經(jīng)典名言；“為使HR成功地扮演創(chuàng)造價(jià)值與達(dá)成成果的新角色他們需要同時(shí)學(xué)習(xí)新方法和忘記舊模式，二者缺一不可。” 

成本意識(shí)應(yīng)當(dāng)是每個(gè)企業(yè)都必須具備的基礎(chǔ)意識(shí)，而如何降低人力成本，優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)則是一個(gè)企業(yè)非常關(guān)鍵的一項(xiàng)任務(wù)，中智關(guān)愛(ài)通平臺(tái)發(fā)展總監(jiān)信宏魁先生，結(jié)合其自身多年的從業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，給我們帶來(lái)了《如何在合規(guī)的前提下幫助企業(yè)優(yōu)化福利體系以降低成本》的主題分享。

現(xiàn)今形式下，由于政府對(duì)以工資名義發(fā)放的人力支出設(shè)定了高昂的稅費(fèi)，企業(yè)到員工的購(gòu)買(mǎi)力傳遞效率較低，在滿足“合規(guī)”的情況下, 即符合一系列限制性規(guī)定，工資性支出不能隨意向福利或費(fèi)用性支出轉(zhuǎn)換，但是規(guī)則并沒(méi)有阻止企業(yè)將適量的人力成本從工資調(diào)整為福利或費(fèi)用，這是一個(gè)可供利用的機(jī)會(huì)。信宏魁先生提出，可以在方案合規(guī)、企業(yè)省錢(qián)、員工滿意三個(gè)條件下優(yōu)化福利體系。充分利用稅優(yōu)政策，將適量的人力成本調(diào)整為福利或費(fèi)用，從而降低企業(yè)的人力成本支出，提高企業(yè)到員工的購(gòu)買(mǎi)力傳遞效率。

信宏魁先生用實(shí)踐案例與參會(huì)人員一起進(jìn)行探討交流，讓大家對(duì)優(yōu)化福利體系在降低人力成本上的關(guān)鍵作用有更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。 

如非親歷，有誰(shuí)能想到，曾經(jīng)名不見(jiàn)經(jīng)傳的絕味鴨脖，到目前為止已成為一家擁有9000多家連鎖門(mén)店，市值200多億的上市公司。絕味食品股份有限公司副總裁&絕味管理學(xué)院副院長(zhǎng)秦國(guó)紅先生基于組織信仰如何支持9000家連鎖門(mén)店的高速發(fā)展這一主題，與我們共同探討信仰的力量是如何引爆企業(yè)的發(fā)展。秦國(guó)紅先生從國(guó)家富強(qiáng)、民族振興、人民幸福的中國(guó)夢(mèng)為開(kāi)篇，然后舉例以色列民族關(guān)于信仰是如何堅(jiān)守的，從而引出組織信仰的三個(gè)核心要素：使命、核心價(jià)值觀和愿景
 
如何在企業(yè)中打造企業(yè)信仰文化，絕味行動(dòng)的關(guān)鍵一點(diǎn)是組建一支專門(mén)的企業(yè)文化小組，全面組織及對(duì)接企業(yè)文化踐行工作。除此之外，推行“四大政策”全面支持企業(yè)文化的落地：一是鼓勵(lì)先進(jìn)，讓企業(yè)正能量人物作為組織表率，打造優(yōu)秀人物標(biāo)桿來(lái)營(yíng)造正能量氛圍；二是組織圍繞業(yè)務(wù)的主題活動(dòng)，讓文化與業(yè)務(wù)結(jié)合，以活動(dòng)的形式營(yíng)造企業(yè)文化；三是通過(guò)多途徑進(jìn)行廣泛宣傳，線上結(jié)合線下共同推行文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)；四是重視機(jī)制的推動(dòng)作用，通過(guò)晉升機(jī)制吸引并推動(dòng)文化落地，在文化落地上，踐行“知信行”模式，即通過(guò)多種途徑了解絕味文化，以生動(dòng)案例塑造絕味文化的公信，讓文化成為絕味員工的行動(dòng)依據(jù)。
 
在人才培養(yǎng)體系上，以建設(shè)高度認(rèn)同絕味價(jià)值觀的精英加盟商隊(duì)伍為目標(biāo)，切實(shí)做到三幫助，幫助加盟商提升其經(jīng)營(yíng)能力，幫助分公司建設(shè)精英加盟商對(duì)位，幫助加盟商系統(tǒng)提升事業(yè)格局和視野。
 
最后，秦國(guó)紅先生高度總結(jié)出未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而組織信仰是幫助企業(yè)發(fā)展的加速器，可見(jiàn)組織信仰在企業(yè)中作用是舉足輕重的，值得我們?nèi)ド钊胨伎肌?/div>

 

新零售倡導(dǎo)的個(gè)性化需求服務(wù)得到廣泛的認(rèn)可迫使傳統(tǒng)零售需不斷加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，以跟上時(shí)代的步伐。名創(chuàng)優(yōu)品人力資源副總裁孔少林先生在會(huì)上對(duì)《商業(yè)模式與組織能力探索》進(jìn)行了精彩分享。

 

孔少林先生通過(guò)分享名創(chuàng)優(yōu)品的全球布局的商業(yè)模式提出，好的商業(yè)模式是能夠滿足不同利益相關(guān)方的共同訴求! 新零售下需關(guān)注的三要素：產(chǎn)品、價(jià)格、流量，對(duì)于產(chǎn)品而言，任何一個(gè)產(chǎn)品賣(mài)的不應(yīng)該是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品所產(chǎn)生的價(jià)值。對(duì)于用戶而言，他們只會(huì)為價(jià)值付費(fèi)，關(guān)注性價(jià)比，而性價(jià)比是用戶對(duì)于產(chǎn)品價(jià)值體現(xiàn)在價(jià)格上的預(yù)期。除此之外，對(duì)客戶的吸引是產(chǎn)品價(jià)值和服務(wù)體驗(yàn)，而客戶本身并沒(méi)有忠誠(chéng)度，要想保持流量，就要基于用戶去進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。而經(jīng)營(yíng)的制勝法則可以概括為“鐵人三項(xiàng)”：創(chuàng)新，低成本，消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)，三者缺一不可。 

孔少林先生提到了名創(chuàng)優(yōu)品的一個(gè)爆品項(xiàng)目激勵(lì)策略，而爆品的打造是非常困難的，必須要提供創(chuàng)新的環(huán)境和土壤，賦予個(gè)人和團(tuán)隊(duì)權(quán)限和資源并配套強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制，如此才可能有更多爆品的誕生。 
 

新零售的模式走向應(yīng)當(dāng)是是雙線融合，雙向流量，線上導(dǎo)流，線下獲客。隨之體現(xiàn)出來(lái)的未來(lái)零售組織特征，會(huì)演變?yōu)榫��?jiǎn)、偏平化架構(gòu)模式、強(qiáng)大的信息技術(shù)作為支撐，洞察與滿快速滿足消費(fèi)者的需求，以開(kāi)放包容，以人為本的文化去經(jīng)營(yíng)。

 

從1990年創(chuàng)立至今遍布全國(guó)的600多家功夫集團(tuán)餐飲門(mén)店，是什么樣的企業(yè)文化，推動(dòng)其成為中式連鎖餐飲的航母并裂變成為具有互聯(lián)網(wǎng)特性的餐飲產(chǎn)業(yè)平臺(tái)呢？由功夫集團(tuán)李靜兒女士帶來(lái)主題為《高績(jī)效文化助推組織變革》的分享，讓我們對(duì)標(biāo)桿企業(yè)功夫集團(tuán)有了一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)。

李靜兒女士提出，制度與流程是高績(jī)效文化的雙因素，組織變革下高績(jī)效組織改革方向應(yīng)從四個(gè)方面開(kāi)始，一是在組織變革中，實(shí)現(xiàn)組織職能的裂變，滿足標(biāo)準(zhǔn)化下的個(gè)性化需求；二是對(duì)組織變革進(jìn)行戰(zhàn)略解碼澄清，通過(guò)通俗的語(yǔ)言、可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可理解、可執(zhí)行的“行動(dòng)”過(guò)程，主要是將公司確定的戰(zhàn)略進(jìn)行對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管理范疇劃分，將戰(zhàn)略的項(xiàng)目意義和目的進(jìn)行可視化描述，確定相關(guān)干系人，形成行動(dòng)計(jì)劃、關(guān)鍵里程碑，其次落實(shí)到行動(dòng)負(fù)責(zé)人，進(jìn)行戰(zhàn)略衡量，再則評(píng)估項(xiàng)目可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)并制定響應(yīng)計(jì)劃；三是采取阿米巴經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行管理，簡(jiǎn)政放權(quán)，讓人人都能參與到管理中，每個(gè)人都能成為主角，從而提升組織效能；四是在組織中鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)孵化，由公司搭建創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，設(shè)立中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界組織創(chuàng)新；“職能部門(mén)銷售化”，激活職能人員活力。

二元績(jī)效及其強(qiáng)制校準(zhǔn)分布應(yīng)用的分享，強(qiáng)調(diào)了加大對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)及業(yè)績(jī)欠佳團(tuán)隊(duì)的管理，為更細(xì)致的人才管理奠定了基礎(chǔ)，結(jié)合其他人才管理工具的使用（人才盤(pán)點(diǎn)九宮格，繼任計(jì)劃等）打造功夫集團(tuán)人才供應(yīng)鏈。
集團(tuán)人力資源組織的三支柱模型，標(biāo)準(zhǔn)化加個(gè)性化的業(yè)務(wù)輸出，保證集團(tuán)組織管控的有效性，數(shù)字化戰(zhàn)略為功夫集團(tuán)成為具有互聯(lián)網(wǎng)特性的餐飲產(chǎn)業(yè)平臺(tái)保駕護(hù)航。

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