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COE作為與公司戰(zhàn)略銜接最緊密的人力資源部門，到底以何種組織架構(gòu)形式承接戰(zhàn)略？同樣有職能模塊，COE區(qū)別于傳統(tǒng)HR的戰(zhàn)略屬性、研究屬性是如何體現(xiàn)的？在騰訊，COE是最先成立的HR支柱，經(jīng)過近8年的探索、變革，騰訊COE中的文化、培訓(xùn)等職能圍繞著組織活力、精兵強(qiáng)將等組織與人才的戰(zhàn)略導(dǎo)向，良好的支撐了組織戰(zhàn)略的落地，其很多人力資源實(shí)踐探索更是得到世界范圍的認(rèn)可。

形散神聚：騰訊COE的組織架構(gòu)

COE是由人力資源各職能構(gòu)成，包括人力資源部、騰訊學(xué)院、薪酬福利部、企業(yè)文化與員工關(guān)系部，而每個部門又下設(shè)很多分支子部門。同時，COE在企業(yè)中只是一個統(tǒng)稱，不同部門、不同職位對COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘職能、C-OD是指COE的組織發(fā)展職能，C-ER是指COE的員工關(guān)系職能，其架構(gòu)如圖1所示。

圖1 騰訊COE架構(gòu)圖

騰訊COE中有一個部門是人力資源部，這讓人有些困惑，在很多企業(yè)中，人力資源部涵蓋了人力資源管理所有職能工作，而騰訊的人力資源部僅是COE的一個部門。從歷史上看，騰訊是最先有人力資源部，人力資源部是按照傳統(tǒng)職能的六個模塊來劃分的。在實(shí)施HR三支柱以后，幾乎其他所有人力資源管理的新增部門都是從這個人力資源部衍生出來，相當(dāng)于對人力資源部這個母體的職能進(jìn)行了剝離，但是招聘和組織發(fā)展一直保留了下來。人力資源部包括三部分，分別是招聘配置中心（C招聘）、組織發(fā)展中心（COD）和活力實(shí)驗室。薪酬福利部包括長期激勵管理組、福利管理中心、員工薪酬中心、薪酬福利綜合組、績效管理組。騰訊學(xué)院包括領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心、職業(yè)發(fā)展中心、培訓(xùn)運(yùn)營中心。企業(yè)文化與員工關(guān)系部包括勞動關(guān)系組、溝通傳播組、組織氛圍組。當(dāng)然，這個結(jié)構(gòu)仍然還在動態(tài)變化中。

總結(jié)來看，這些職能部門都借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源管理政策、流程和方案，并為HRBP提供適合業(yè)務(wù)的定制化人力資源解決方案。在騰訊并沒有一個名為COE的實(shí)體部門，COE是由人力資源管理各個職能虛線劃歸而成的，是若干職能的集合。COE肩負(fù)著人力資源各個職能的政策制定、專業(yè)研究等任務(wù)。

企業(yè)文化：變革有道，溝通有術(shù)

麻省理工斯隆管理學(xué)院的艾德·斯凱恩曾說，了解一個公司的文化可以通過觀察他們的文化制品，研究群體共同價值觀等方式。走進(jìn)騰訊，最主要的文化制品是QQ公仔，人們仿佛來到了企鵝公仔的世界，還有很多綠植、錦旗獎狀，這里有多彩的墻面配色、寬松的工位。

這里員工叫做Q哥哥Q妹妹，他們共有的價值觀是正直、進(jìn)取、合作、創(chuàng)新。騰訊用四種動物形象生動地詮釋騰訊人的價值觀：長頸鹿（正直）、海燕（進(jìn)�。�、犀牛與犀牛鳥（合作）和鸚鵡螺（創(chuàng)新）。

騰訊員工高度認(rèn)同公司價值觀，根據(jù)騰訊內(nèi)部的滿意度調(diào)查，認(rèn)同公司價值觀這一指標(biāo)在41項滿意度指標(biāo)中高居第一，比平均分高出22.9%，也高于福利、公司前景等高分項。

在騰訊，企業(yè)文化主要由人力資源COE下設(shè)的企業(yè)文化與員工關(guān)系部負(fù)責(zé)。COE的企業(yè)文化與員工關(guān)系部為騰訊打造出具有鮮明文化特色和員工關(guān)愛特征的企業(yè)氛圍，作出了巨大的貢獻(xiàn)。

1.戰(zhàn)略與架構(gòu)

COE的企業(yè)文化與員工關(guān)系部在2008年成立之初是一個企業(yè)文化委員會，后來逐步演變成企業(yè)文化部，企業(yè)文化部誕生的使命是打造騰訊文化。在HR三支柱的架構(gòu)下，企業(yè)文化部屬于COE的一部分，由宣傳平臺組，與綜合項目組構(gòu)成。

企業(yè)文化部的宣傳平臺組主要職責(zé)的是騰訊的內(nèi)刊——《騰訊月刊》，此外，部門還運(yùn)營騰訊電子刊《騰飛》、《騰訊大家談》等。綜合項目組涉及文化基礎(chǔ)建設(shè)與平臺管理，騰訊志愿者，以及其他項目式的文化建設(shè)工作。在騰訊引入HR三支柱模式后，企業(yè)文化部歸到COE這個支柱，扮演文化宣傳的專家和大腦的角色。

為什么將企業(yè)文化與員工關(guān)系兩大職能并在一起呢？今天的企業(yè)文化與員工關(guān)系部是2013年的時候由企業(yè)文化部與員工關(guān)系中心合并而成的。這就不得不提員工關(guān)系中心的架構(gòu)及職能。員工關(guān)系中心隸屬于COE的人力資源部。

員工關(guān)系中心有三大職能：

第一，組織氛圍，包括如下職責(zé)：職責(zé)1，員工溝通體系建設(shè)，員工和領(lǐng)導(dǎo)溝通體系，總經(jīng)理辦公室（以下簡稱，總辦）溝通平臺。職責(zé)2，重大信息發(fā)布機(jī)制。職責(zé)3，榮譽(yù)激勵體系。職責(zé)4，員工關(guān)懷，（身體健康，芬蘭健康顧問[1]，特殊時期關(guān)懷）。職責(zé)5，禮金/慰問金管理。

第二，勞動關(guān)系，包括如下職責(zé)：職責(zé)1，勞動關(guān)系體系。職責(zé)2，用工規(guī)范、離職管理、紀(jì)律管理、戶證管理。職責(zé)3，連線HR熱線，其它職能。

第三，資源平臺，包括ER能力、資源和數(shù)據(jù)中心。

可以看出員工關(guān)系中心承擔(dān)的與總辦、員工溝通，信息發(fā)布平臺等與企業(yè)文化的職能有很多共性，2013年，COE企業(yè)文化部與隸屬于COE人力資源部的員工關(guān)系中心合并為企業(yè)文化與員工關(guān)系部。COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部對騰訊整個文化意識形態(tài)起到“大腦”的作用，是一個有知識的大腦、會研究的大腦、接地氣去想問題的大腦。當(dāng)前“大腦”主要承接組織活力戰(zhàn)略，聚焦在強(qiáng)化員工職業(yè)化、強(qiáng)化溝通等戰(zhàn)略的實(shí)施。COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部同時還起到“咨詢師”的作用，例如，策劃整個公司層面的大型文化活動，公司文化理念的宣導(dǎo)、影響、氛圍營造，診斷、分析、并提煉出文化的價值等。

2.變革有道：從家文化到職業(yè)競爭文化

在人力資源管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策制度，而是靠文化。在騰訊，年輕員工比較多，特別是80后、90后員工。管理這些員工，僅靠領(lǐng)導(dǎo)自上而下的命令，鮮有人買賬；僅靠冷冰冰的條文，也收效甚微。騰訊的做法除了提供平臺之外，主要還是靠文化，騰訊已經(jīng)打造了陽光、瑞雪、榮譽(yù)等職業(yè)競爭文化品牌活動，員工參與到文化活動的策劃和開展過程中，對文化有感知和歸屬。騰訊文化經(jīng)歷過從家文化向職業(yè)競爭文化的變革過程，COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部牽頭進(jìn)行了這次變革。

對于新員工，騰訊以前重視宣傳福利、待遇。比如在福利發(fā)放方面，考慮到員工滿意度，改善員工不滿意的福利，將福利做得更好；在活動感知方面，采取員工傾向的活動形式，提高員工對活動的感知，從而進(jìn)一步提高滿意度和歸屬感。

以前，騰訊文化強(qiáng)調(diào)家文化，企業(yè)對員工比較客氣，大領(lǐng)導(dǎo)也像家長一樣，對員工的方方面面都很照顧。

COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部經(jīng)常要去總辦做匯報，從與總辦領(lǐng)導(dǎo)的定期溝通中COE體會到，大領(lǐng)導(dǎo)們偏向扁平化的員工溝通方式，想讓員工在與領(lǐng)導(dǎo)交流時有像在家里說話一樣自然的感覺。

在這種文化理念下，騰訊的福利待遇體系也是很完善的，堪比城市公交網(wǎng)的班車線路、辦公位上四處可見的QQ公仔、加班獲得的免費(fèi)夜宵券，關(guān)愛可謂無微不至，真的讓員工有家的感覺，大家也以家文化為自豪。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不一樣，文化導(dǎo)向也不一樣。由于所處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，會有產(chǎn)品、運(yùn)營、技術(shù)等導(dǎo)向，騰訊是一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司。COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部出臺的政策，主辦的文化活動，也會事先做用戶調(diào)研，把員工當(dāng)用戶，關(guān)注員工的體驗。騰訊文化給公司內(nèi)外部都留下了好福利的印象。

隨著公司的發(fā)展壯大，家文化逐漸出現(xiàn)了問題：由于招聘過于強(qiáng)調(diào)好福利、好待遇和一家人，吸引的員工也會格外格外關(guān)心福利待遇。HR和行政等部門把握總辦領(lǐng)導(dǎo)的意圖，在工作中以員工滿意為使命，員工的一切需求都要盡量去滿足，這也讓員工對福利、待遇的需求水漲船高，HR與行政逐年創(chuàng)出福利新花樣、新玩法，但員工不會停止吐槽……

為更好的促進(jìn)公司發(fā)展，騰訊的人力資源管理部門制定了文化變革的戰(zhàn)略目標(biāo)，COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部承接該戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計目標(biāo)落地執(zhí)行的方案。文化的落腳點(diǎn)是員工的思維習(xí)慣和行為習(xí)慣。為了讓員工感受到自己在企業(yè)中應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任、扮演什么角色，對公司的付出體現(xiàn)什么態(tài)度，騰訊及COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部也做了很多職業(yè)競爭文化的落地嘗試。

企業(yè)文化與員工關(guān)系部副總監(jiān)張鐵軍認(rèn)為，企業(yè)首先要讓員工意識到自己的職責(zé)、責(zé)任，認(rèn)識到企業(yè)不是享受安逸、消磨意志的地方，不是讓員工找個安樂區(qū)舒服度日的地方，而是一個由職業(yè)化員工構(gòu)成的一個大家庭，這樣的家庭是能讓人成長的。

在業(yè)績方面，只有給予員工適當(dāng)壓力、讓業(yè)務(wù)部門承擔(dān)起必要的義務(wù)，才能真正讓產(chǎn)品頂破土層、冒出嫩苗。騰訊的各業(yè)務(wù)部門，自由度很高，這也刺激了相互的競爭。在蘋果和谷歌的應(yīng)用商店中，一般只有排行榜前50的應(yīng)用能賺錢，前10名才能賺大錢，要進(jìn)入排行榜前列的唯一辦法就是將產(chǎn)品做到極致。在騰訊互動娛樂事業(yè)群，各個游戲工作室之間會面臨巨大的排名競爭，如產(chǎn)品的業(yè)績排名、員工的績效排名。在這種壓力的驅(qū)動下，員工們?yōu)榱巳〉酶�好的名次，會盡一切努力去做好產(chǎn)品。在同行的競爭方面，在騰訊實(shí)行開發(fā)戰(zhàn)略后，內(nèi)部產(chǎn)品要與外部產(chǎn)品進(jìn)行公平競爭，并不會因為自身貼有企鵝的標(biāo)簽就能獲得更多的資源和扶持。這也就逼迫著內(nèi)部團(tuán)隊不斷地激發(fā)自己的創(chuàng)造力，去打贏與外部競品之間的戰(zhàn)爭。

在招聘的策略方面，校招的宣傳導(dǎo)向有了明顯改變，以前是對學(xué)生講公司的家文化，如好福利、好待遇�，F(xiàn)在在校招時首先明確地告訴候選者，騰訊要招的是“有夢想的實(shí)力派”。騰訊COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部總監(jiān)陸文卓認(rèn)為，家公司的文化怎么樣，要看這個公司宣傳單、宣傳冊上，講什么樣的故事、選什么樣的人物做代言。“有夢想的實(shí)力派”在騰訊是指：只要你的實(shí)力夠好，在騰訊就沒有不可能。校招宣傳的內(nèi)容是也開始講騰訊集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展，各事業(yè)群在行業(yè)的龍頭地位等，主張用事業(yè)吸引人才。

在福利方面，以前是人力資源部與行政部內(nèi)部競爭，一方出了個福利的好點(diǎn)子，另一方還要做得更好，兩部門都以提高員工滿意度為使命。但這樣一味滿足員工各種需求，催生了員工對福利、待遇需求的水漲船高。COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部也在不斷反思為什么會出現(xiàn)這樣的問題。

赫茨伯格曾提出雙因素理論，雙因素是指激勵因素和保健因素，他認(rèn)為保健因素做得不好，員工不滿意，而保健因素做好了，員工也不會感到滿意，而是“沒有不滿意”。騰訊原來的家文化強(qiáng)調(diào)福利，福利是保健因素。所以公司做得再多，也不會讓員工滿意，員工只會覺得“沒有不滿意”，員工對于福利的需求是一個水漲船高的過程。

有些換工作的員工感慨，在騰訊時對企業(yè)的福利不以為然，來到其他企業(yè)才發(fā)現(xiàn)騰訊的福利有多好，非常不適應(yīng)新的工作環(huán)境。過高的福利也會對員工的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響。騰訊的文化變革是想消除員工對公司的依賴性，強(qiáng)調(diào)職業(yè)化的文化。近兩年，隨著文化變革的落地，人力資源部和行政部做的是如果員工對哪些福利實(shí)在抱怨不斷、不滿意的話，那就干脆不做了。例如，員工對發(fā)粽子如果抱怨太大，那粽子就不發(fā)了，可以讓員工選擇其他福利，但也請大家不要再此事上過分吐槽了，因為吐槽完連這個東西也沒有了。COE的這種做法不應(yīng)被誤解為不聽用戶的意見，而是先做好用戶的預(yù)期管理，HR不會為了員工滿意一味滿足所有要求。

騰訊及COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部正在逐漸從倡導(dǎo)家文化，轉(zhuǎn)向渲染職業(yè)競爭文化，減少家文化對于騰訊發(fā)展的影響。正是這種無處不在的職業(yè)化競爭文化，催生了騰訊更多的創(chuàng)造力，取得了更多意想不到的成績。

3.溝通有術(shù)：全民參與增進(jìn)信任與企業(yè)活力

騰訊人力資源管理部門提出了提升組織活力的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中重要一項是強(qiáng)化溝通。在一個3萬多人的企業(yè)里，公司戰(zhàn)略、部門業(yè)務(wù)如何有效傳遞和準(zhǔn)確解讀是一個關(guān)鍵的問題。

COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部總監(jiān)陸文卓說：“COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部的一項重要工作就是告訴員工，騰訊的戰(zhàn)略如何解讀。”

COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部承接人力資源管理戰(zhàn)略，制定出強(qiáng)化溝通、加強(qiáng)員工對公司的信任度和認(rèn)同感的部門戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略的落地規(guī)劃階段，COE在仔細(xì)分析用戶價值的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了三層次的強(qiáng)化溝通體系的架構(gòu)。

第一，高層思想，通過有效的高層交流活動，讓員工充分了解公司戰(zhàn)略和管理意圖。第二，中層話語，通過部門業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略溝通，讓所屬員工充分知曉信息、認(rèn)同決策，知道業(yè)務(wù)方向。第三，員工參與，通過營造透明的氛圍、運(yùn)營溝通平臺，使員工敢說話，員工聲音有效傳遞，得到及時反饋和幫助，提升參與感與主人翁意識。

COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部除了搭建溝通體系，還要能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略落地過程中可能出現(xiàn)的問題，智慧地解決問題。

（1）如何面對不愛演講的老板與很受傷的員工

俗語說：又說又練，真把式。光練不說，傻把式。在大眾看來，騰訊就是光練不說，總在埋頭苦干。相比阿里巴巴的馬云、華為的任正非，騰訊的馬化騰很少對外發(fā)聲。COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部總監(jiān)陸文卓認(rèn)為，公司和領(lǐng)導(dǎo)者低調(diào)的好處是大家很務(wù)實(shí)，活兒干好了就行，不用夸夸其談。不好的一點(diǎn)是像文化這類一定要發(fā)聲的“喉舌”工作，很難找領(lǐng)導(dǎo)出來講話。COE在搭建了三層溝通體系后，高層思想這一層面，高管每個月都要跟員工做一個分享，需要找馬化騰等總辦領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的導(dǎo)向。

做了一年時馬化騰不太愿意做了，他認(rèn)為：戰(zhàn)略很清晰了，我不想月月講，我跟用戶講也沒有什么新東西了。與此同時，新一輪員工滿意度結(jié)果也讓人大跌眼鏡，COE提供了高管與員工交流的平臺，員工滿意度不但沒有提升，反而有些許下降。

COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部針對這個問題進(jìn)行了研究，他們發(fā)現(xiàn)，首先，老板不愿意反復(fù)講，員工向馬化騰問的問題基本圍繞著：領(lǐng)導(dǎo)怎么看待我的業(yè)務(wù)，未來會不會獨(dú)立、會不會被賣出去等業(yè)務(wù)方面的具體問題。其次，COE研究發(fā)現(xiàn)高管講的都是很高大上的內(nèi)容，和基層員工的認(rèn)知跨度較大。老板不停地講公司戰(zhàn)略方向的時候，其實(shí)對于一些戰(zhàn)略銜接緊密的部門及其員工來說，他們是很開心的，但對于那些離戰(zhàn)略比較遠(yuǎn)的員工，他們聽完是很受傷的，會有逐漸被公司邊緣化的負(fù)面感受。

于是COE采取的解決方案是一年只請老板出來一到兩次，屆時全體總辦面向員工做溝通。而針對員工的困惑，COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部的副總監(jiān)張鐵軍認(rèn)為，應(yīng)該由各事業(yè)群的領(lǐng)導(dǎo)聚焦業(yè)務(wù)層面，跟各自事業(yè)群的員工多做溝通。各事業(yè)群的領(lǐng)導(dǎo)要能想清楚事業(yè)群的產(chǎn)品戰(zhàn)略，用你的夢想去激發(fā)員工，而不是等著老板來替你講。老板講的是公司的大夢想，員工最多覺得這個公司可以來或來對地方了，真正觸動一個員工的往往是和他有直接關(guān)系的人和團(tuán)隊。

有時業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)只有1.0版本的戰(zhàn)略構(gòu)想，并沒有想清楚如何去講。COE發(fā)現(xiàn)問題，就以項目的形式承擔(dān)了這份職責(zé)，他們向各事業(yè)群的領(lǐng)導(dǎo)賦能，引導(dǎo)、驅(qū)動中層管理干部想清業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，向員工呈現(xiàn)、解讀業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

（2）抓住員工溝通的關(guān)鍵：營造開放透明的氛圍

截至2015年6月，騰訊雇員數(shù)量已將近30000人，面面俱到的員工溝通越來越不現(xiàn)實(shí)，讓每一個員工了解戰(zhàn)略方向，及時向每一個員工就熱議話題做出回應(yīng)成了騰訊的難題。COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部進(jìn)行過很多溝通嘗試，他們發(fā)現(xiàn)被動的溝通傳播收效甚微，員工的主動參與卻帶來意想不到的收獲，員工通過參與熱點(diǎn)問題互動，就戰(zhàn)略方向進(jìn)行討論，在關(guān)鍵問題上快速地與企業(yè)保持信息同步、決策同步。

COE認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于：開放透明的氛圍營造。當(dāng)員工感覺騰訊溝通氛圍不錯、信息開放透明，能夠很快地了解彼此時，他們自覺地愿意溝通。COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部運(yùn)營著員工溝通平臺，如樂問、BBS等。這是內(nèi)部非常出名的平臺，公開透明的原則體現(xiàn)在，只要你不說國家不允許的，包括政治、色情這些東西，平臺的運(yùn)營者從來不刪貼。

平臺經(jīng)常會有很熱的貼子爆出來，前一段時間有一個同事在吐槽騰訊的財付通，他想買一個相框，用財付通支付，他當(dāng)時用截屏、段子手的寫法，把一系列體驗非常差的情感全部表達(dá)了出來。他說財付通這個產(chǎn)品體驗太差了，發(fā)出后，很多員工都會討論說這個產(chǎn)品的問題，大家不會介意指出一個內(nèi)部產(chǎn)品或者管理方面的問題。這個問題被指出來之后，馬化騰回復(fù)了那個貼子，他說：財付通是很爛。當(dāng)時所有人跑到馬化騰那里回復(fù)留言：老大原來真的在這個論壇上活著，在上面簽名留念。更可貴的是問題的拋出總會引來相關(guān)責(zé)任人的重視，并以最快速度相應(yīng)問題，解決漏洞。

這些溝通平臺要讓員工敢說話，愿意就公司戰(zhàn)略進(jìn)行研討，同時員工也可以通過溝通來緩解自己不論是個人成長還是情感生活方面的壓力。COE的核心任務(wù)是讓員工吐槽后，一定要得到及時的反饋和幫助。為此他們專門邀請有經(jīng)驗的達(dá)人幫助解答問題，盡量將員工普遍關(guān)注的問題讓高層、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人去看。

（3）COE不斷更新學(xué)習(xí)，占領(lǐng)新的傳播渠道

在互聯(lián)網(wǎng)公司開展工作時，產(chǎn)品和服務(wù)要具備好玩兒屬性，有趣好玩員工參與度才會高。COE企業(yè)文化與員工關(guān)系部在選取溝通渠道時，也會充分考慮這個特點(diǎn)。這就要求COE不斷充電，跟緊潮流，不斷的占領(lǐng)新的傳播渠道，達(dá)到員工積極參與溝通的目的。最近直播很火，COE就研究直播。選取員工特別關(guān)注的成長話題、婚戀問題、職業(yè)發(fā)展問題、業(yè)務(wù)問題，然后邀請到相關(guān)的人，以聊天的形式探討一些事情，員工也可以通過線上線下的互動來參與。

培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的“飛龍”方略

處于業(yè)務(wù)高速發(fā)展時期的騰訊，在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都需要一批后備領(lǐng)軍人才，后備領(lǐng)軍人才的能力準(zhǔn)備度，決定著公司的未來發(fā)展。這對現(xiàn)有的后備人才在領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)能力等方面提出了更高的挑戰(zhàn)。為此，COE騰訊學(xué)院設(shè)計了“飛龍計劃”。

COE的騰訊學(xué)院從架構(gòu)上分為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心、職業(yè)發(fā)展中心、培訓(xùn)運(yùn)營中心等多個部分，為騰訊提供課程和培訓(xùn)方面的支持，如，Q-learning、導(dǎo)師制、職業(yè)生涯規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等，構(gòu)成了COE騰訊學(xué)院的培訓(xùn)發(fā)展大廈，如圖2所示。

圖2騰訊學(xué)院培訓(xùn)體系總覽圖

（圖片馬永武. (2015). 騰訊學(xué)院：我們是這樣搭建互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才培養(yǎng)體系的. 人才管理知識平臺. 微信.）

培訓(xùn)發(fā)展大廈針對不同層次的員工，有選擇的進(jìn)行培養(yǎng)：對基層、中層和高層干部的后備培養(yǎng)，騰訊也有各自的計劃。中層干部后備計劃叫“飛龍計劃”——從視野開拓（組織他們走出去，跟行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)交流），到崗位實(shí)踐（將公司在戰(zhàn)略、產(chǎn)品和管理方面最需要解決的課題交給他們），并為這些人配備優(yōu)秀導(dǎo)師，每個項目完成情況會定期匯報，總裁參與聽取�；鶎痈刹亢髠溆媱澖�“潛龍計劃”，高層后備干部也有專門的培養(yǎng)計劃。每到年底，公司會做全體干部的盤點(diǎn)，根據(jù)情況制定改進(jìn)計劃。

此外，騰訊學(xué)院還推出“新攀登計劃”，是針對專業(yè)技術(shù)人員晉升專家的后備培養(yǎng)計劃，與管理人才培養(yǎng)形成雙通道。騰訊還有產(chǎn)品領(lǐng)軍人物培養(yǎng)計劃。從青蔥“小白”到“攀登計劃”中的騰訊達(dá)人，再到提升領(lǐng)導(dǎo)力的“育龍”、“潛龍”、“飛龍”，騰訊學(xué)院為騰訊人提供了近300門面授通用課程和專業(yè)能力課程，內(nèi)容涵蓋職場各個階段的能力提升。

回到飛龍計劃，飛龍計劃有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼n程體系，每半年一個循環(huán)。首先，最核心環(huán)節(jié)是三次集中的模塊學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)模塊以面授課程和沙龍分享為主。其次，為保證核心環(huán)節(jié)的效果，騰訊學(xué)院運(yùn)用了行動學(xué)習(xí)、評鑒中心和產(chǎn)品體驗等業(yè)內(nèi)前沿的培訓(xùn)與效果評估形式。騰訊富有校園文化、書卷氣息，COE騰訊學(xué)院充分地領(lǐng)悟這一點(diǎn)，他們在飛龍計劃學(xué)習(xí)結(jié)束后，為學(xué)員舉辦大學(xué)一般的結(jié)業(yè)典禮，深化學(xué)習(xí)成果，建立飛龍校友關(guān)系。最后，COE騰訊學(xué)院飛龍項目組進(jìn)行復(fù)盤，卷入相關(guān)的業(yè)務(wù)部門一同總結(jié)目標(biāo)完成情況及培訓(xùn)效果，并優(yōu)化下一期飛龍計劃。

歷經(jīng)10年打磨沉淀，飛龍計劃搭建了包含國際上頂級專家、商業(yè)領(lǐng)袖的師資隊伍，開發(fā)了具有國際視野的領(lǐng)軍人才培養(yǎng)體系。培訓(xùn)界最有影響力的組織ATD，該機(jī)構(gòu)每年評選培訓(xùn)界的相關(guān)獎項，其中“卓越實(shí)踐獎”堪稱國際培訓(xùn)界的“奧斯卡獎”，在業(yè)內(nèi)極具含金量。2015年ATD將年度“卓越實(shí)踐獎”頒給COE騰訊學(xué)院的飛龍計劃。另一項數(shù)據(jù)顯示，飛龍計劃迄今培養(yǎng)出了300多名核心管理干部，該計劃是干部晉升的必備條件，公司內(nèi)部70%以上的中層管理者都是飛龍校友，COE為公司的高速發(fā)展提供了充足的領(lǐng)軍人才儲備。

1. COE騰訊學(xué)院的戰(zhàn)略行動

首先，COE騰訊學(xué)院承接人力資源戰(zhàn)略。

騰訊HR三支柱承接公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，提出“保持人才攻防的絕對優(yōu)勢”和“提升組織活力”的人力資源舉措。COE騰訊學(xué)院通過繪制部門的戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡，對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行分解，強(qiáng)調(diào)通過干部管理能力的提升，強(qiáng)化后備領(lǐng)軍人才的能力準(zhǔn)備度，提升干部管理的有效性，培養(yǎng)和造就一支有主人翁精神的干部團(tuán)隊。

其次，COE騰訊學(xué)院緊密聯(lián)結(jié)產(chǎn)品戰(zhàn)略。

在飛龍計劃中的產(chǎn)品體驗環(huán)節(jié)——“產(chǎn)品PK賽”，是第三次集中學(xué)習(xí)的重要環(huán)節(jié)。COE騰訊學(xué)院設(shè)計的這個環(huán)節(jié)是非常具有實(shí)戰(zhàn)性質(zhì)，能輔助業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品迭代優(yōu)化戰(zhàn)略。“產(chǎn)品PK賽”要選擇三款公司或投資公司的產(chǎn)品，讓飛龍學(xué)員體驗并實(shí)戰(zhàn)腦暴：“假如我是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，我將怎樣迭代、優(yōu)化這個產(chǎn)品？”

COE騰訊學(xué)院在挑選產(chǎn)品時，進(jìn)行了三大方面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略考量：第一，選擇代表公司未來業(yè)務(wù)方向的產(chǎn)品類型，例如近兩年更偏重手游產(chǎn)品、安全產(chǎn)品等；第二，由于學(xué)員均為業(yè)務(wù)方面的專家，因此，選擇的產(chǎn)品也可以是專業(yè)性強(qiáng)，口碑和品質(zhì)具有提升空間的產(chǎn)品，這對學(xué)員和產(chǎn)品都有更大的價值；第三，所選擇的產(chǎn)品在市場上最好具有相同量級的競品，如阿里、百度、360、網(wǎng)易等友商公司推出的同類產(chǎn)品。

騰訊每組體驗完產(chǎn)品后，需要輸出改進(jìn)建議的報告，分析產(chǎn)品的定位、優(yōu)點(diǎn)與不足，并進(jìn)行競品分析，最終給出產(chǎn)品的優(yōu)化建議。

在產(chǎn)品PK賽的匯報環(huán)節(jié)騰訊學(xué)院會邀請體驗產(chǎn)品的第一負(fù)責(zé)人來到現(xiàn)場，聆聽學(xué)員的“找茬”，吸收有價值的建議，并對學(xué)員分析中不足之處給予反饋和建議。同時，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也會提出自己的困擾，現(xiàn)場學(xué)員再次進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，提出具體的解決方案建議。每年，在這個環(huán)節(jié)結(jié)束后，騰訊學(xué)院也會回訪產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，大部分產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對這種學(xué)習(xí)方式非常認(rèn)可，也感謝學(xué)員對產(chǎn)品提出了很好的優(yōu)化建議。

最后，COE騰訊學(xué)院設(shè)計與高層的戰(zhàn)略溝通。

總辦飛龍計劃希望讓學(xué)員有更多機(jī)會接觸到高層，從而對戰(zhàn)略有更深刻的理解和思考。在每期項目開班時，項目組都會安排“總辦面對面”的環(huán)節(jié)，讓學(xué)員與高層進(jìn)行2小時左右的坦誠溝通。

現(xiàn)場不乏很尖銳的問題，例如學(xué)員會提問：“我不是很理解這一項決策，總辦是不是沒有考慮到可能帶來的問題？能不能請您為我們講解這樣決策的原因？”通過這樣的對話，不僅能讓學(xué)員真正了解戰(zhàn)略決策背后的思考，也能幫助學(xué)員站在公司層面，而不是單個業(yè)務(wù)層面來看問題。此外，在行動學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)，COE也會卷入學(xué)習(xí)主題相關(guān)的高管，與學(xué)員深入探討和溝通。

2. COE騰訊學(xué)院的專業(yè)實(shí)踐

首先，COE目標(biāo)導(dǎo)向的培訓(xùn)設(shè)計。

COE騰訊學(xué)院在飛龍計劃的課程設(shè)計方面是非常目標(biāo)導(dǎo)向的，在每一個環(huán)節(jié)提升領(lǐng)軍人才的哪項勝任素質(zhì)有清晰地設(shè)計與規(guī)劃。

飛龍計劃第一次集中模塊以幫助學(xué)員全面地認(rèn)識自己，提升戰(zhàn)略決策、前瞻視野和商業(yè)意識等素質(zhì)為目標(biāo)。飛龍計劃的第二次集中模塊學(xué)習(xí)，以加深學(xué)員的團(tuán)隊管理、變革管理能力為目標(biāo)。第三次集中模塊學(xué)習(xí)，以提升產(chǎn)品能力、拓展視野為目標(biāo)。飛龍計劃的電商戰(zhàn)電腦模擬環(huán)節(jié)，以市場營銷、用戶分析、經(jīng)營決策和財務(wù)方面的知識吸收和沉淀為目標(biāo)。飛龍計劃的行動學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)，以提升領(lǐng)軍人才的跨界思考、前瞻分析，解決復(fù)雜問題三大能力為目標(biāo)。飛龍計劃的沙龍分析環(huán)節(jié)以提高風(fēng)險管理意識、危機(jī)應(yīng)對技巧為目標(biāo)。

以第一次集中模塊學(xué)習(xí)為例，飛龍計劃的評鑒中心采取公文筐、團(tuán)隊會議和下屬輔導(dǎo)三種測評工具結(jié)合的方式，在一天時間內(nèi)迅速診斷學(xué)員在綜合管理、戰(zhàn)略決策和前瞻思考等方面的能力水平。

為貼合騰訊本身偏于前瞻、“軟硬件”結(jié)合的業(yè)務(wù)性質(zhì)，飛龍計劃選用了高科技企業(yè)的背景案例，并提供了一份非常詳細(xì)的企業(yè)情況說明，將學(xué)員置身于盡可能真實(shí)的模擬企業(yè)環(huán)境中。這份企業(yè)說明包含企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營理念、文化價值觀、核心業(yè)務(wù)、行業(yè)地位、主要競爭對手，以及各細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營數(shù)據(jù)和分析等諸多詳細(xì)信息。在閱讀完背景資料后，學(xué)員將迎來公文筐、團(tuán)隊會議和下屬輔導(dǎo)三項任務(wù)。

第一項是公文筐模擬，主要模擬日常管理決策的場景，要求學(xué)員在2小時內(nèi)，閱讀10封郵件并解決其中的問題，郵件中所描述的場景濃縮了團(tuán)隊與人才、跨部門合作、供應(yīng)商問題、商業(yè)機(jī)會等各類企業(yè)常見的經(jīng)營問題。

第二項是團(tuán)隊會議的挑戰(zhàn)環(huán)節(jié)。4到5名同一級別的學(xué)員，在閱讀了更詳細(xì)的企業(yè)經(jīng)營核心數(shù)據(jù)后，要擬定出企業(yè)未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及未來1年最重要的工作。每位學(xué)員需表達(dá)自己的觀點(diǎn)，然后進(jìn)入團(tuán)隊討論階段，最終找到適合企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)與重點(diǎn)工作。

第三項是下屬輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，側(cè)重考察學(xué)員的下屬輔導(dǎo)能力。在這個場景中，學(xué)員作為新上任的管理者，收到了很多關(guān)于下屬問題的不同方面的反饋和投訴，包括下屬在跨團(tuán)隊合作、團(tuán)隊管理中的問題。學(xué)員需要在45分鐘的溝通中幫助下屬認(rèn)識到自己的問題，并且找到應(yīng)對目前挑戰(zhàn)的解決方法。

特別值得一提的是，飛龍計劃的評鑒中心已經(jīng)完全內(nèi)化，COE騰訊學(xué)院不僅培養(yǎng)出了一批內(nèi)部的測評師、演員和工作人員，還實(shí)現(xiàn)了測評報告的內(nèi)部撰寫，是企業(yè)內(nèi)部的咨詢方案提供者。這些由內(nèi)部的中層管理者和專家組成的測評師隊伍，因為更了解騰訊工作方式、管理風(fēng)格和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，所以給出的學(xué)員測評反饋和測評報告也更有針對性，為學(xué)員未來的工作和發(fā)展帶來更大價值。

其次，COE立足專業(yè)基礎(chǔ)，探索領(lǐng)域前沿。

COE要想讓培訓(xùn)更有效果，為組織創(chuàng)造價值，深厚的專業(yè)功底是必不可少的。COE騰訊學(xué)院的人才熟練掌握人力資源基礎(chǔ)知識，與此同時他們還主動探索著催化培訓(xùn)效果的前沿理論。

COE騰訊學(xué)院在飛龍計劃中引入了當(dāng)前培訓(xùn)領(lǐng)域前沿的行動學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)力教練等理念、方法。飛龍計劃至少每兩周進(jìn)行一次行動學(xué)習(xí)。由各組學(xué)員自行制定研討任務(wù)，分配課后作業(yè)，最終輸出完整的解決方案。在行動學(xué)習(xí)過程，COE騰訊學(xué)院的人才結(jié)合了領(lǐng)導(dǎo)力教練技術(shù)，為行動學(xué)習(xí)小組搭建“行動學(xué)習(xí)教練團(tuán)隊”。團(tuán)隊有三個不同角色：Sponsor：跟研究話題最相關(guān)的高管，他們會跟學(xué)員溝通該課題的研究背景、對公司的價值，以及研究成果的建議方向，并起到問責(zé)人的作用，推動行動學(xué)習(xí)方案的落地實(shí)施；戰(zhàn)略輔導(dǎo)員：通常為戰(zhàn)略發(fā)展部的專家，他們最了解該領(lǐng)域目前的成果、參與者，存在的挑戰(zhàn)和機(jī)會，確保學(xué)員在研究領(lǐng)域內(nèi)找到比較合理的解決方法；團(tuán)隊教練：教練強(qiáng)調(diào)進(jìn)程大于結(jié)果，COE騰訊學(xué)院為每組都配備了一名資深HR同事作為團(tuán)隊教練，他的職責(zé)是提供準(zhǔn)確的行動學(xué)習(xí)流程、工具，把握行動學(xué)習(xí)氛圍、節(jié)奏，這樣學(xué)習(xí)效果會在一種“自然”的狀態(tài)下促發(fā)。

由于飛龍計劃是面向各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理者，他們面對的管理問題不單單是人力資源管理問題，還要從經(jīng)營環(huán)境、競爭戰(zhàn)略、組織文化、組織架構(gòu)、市場營銷等多方面分析問題，因此COE騰訊學(xué)院的人才為了設(shè)計更貼合客戶需要的培訓(xùn)場景、素材，還掌握經(jīng)濟(jì)管理通用知識。

最后，不斷突破創(chuàng)新為學(xué)員創(chuàng)造價值。

為了提升學(xué)員的培訓(xùn)體驗，促發(fā)培訓(xùn)的效果，COE騰訊學(xué)院的飛龍計劃在10年內(nèi)不斷創(chuàng)新。無論是結(jié)合移動化、AR/VR技術(shù)，還是跨界引入體育活動，都反映出COE騰訊學(xué)院對設(shè)計思維的重視。通過引入棒球、橄欖球等體驗式學(xué)習(xí)活動，騰訊學(xué)院希望學(xué)員活動之余提高團(tuán)隊配合、策略制定，甚至分析競爭對手戰(zhàn)術(shù)和對策等意識。學(xué)員也能通過活動反思到很多日常工作中的不足和優(yōu)化思考。體驗式學(xué)習(xí)不僅能更好地促進(jìn)學(xué)員間的相互了解和團(tuán)隊合作，也能讓學(xué)員意識到自己的不足，并“自然”地發(fā)生改變。（本文收入即將出版的《HR+三支柱：人力資源轉(zhuǎn)型升級與實(shí)踐創(chuàng)新》）

[1] 芬蘭是騰訊的苑芬蘭，員工親切地稱呼她為“芬蘭阿姨”，她是騰訊的健康顧問，解決員工的頭疼腦熱等小毛病，還為員工提供心理咨詢。